❖ 评估客户的呼声(VOC)； ❖ 如果必要可包括问题； ❖ 将VOC转换成CTQ； ❖ 划分CTQ的优先级别； ❖ 综合考虑CTQ与企业战略。
Hale Waihona Puke 6σ项目始于客户的呼声！■ CTQ结构树
客户的呼声
我想要
CTQ 树状图
CTQ CTQ CTQ
需求
CTQ
CTQ CTQ CTQ CTQ
■ CTQ结构树举例 某产品的CTQ结构树
举例：客户抱怨我们的服务质量不高！对于服务质量，客户 关注的到底是什么？响应的及时性？问题解决的彻底性？服 务态度？解决问题的时间？还是现场培训？等等。我们应该
如何来衡量我们的服务？ 提问：
1、客户的声音是什么？ 2、对这样一种客户声音，采用什么样的CTQ来衡量？是一个
还是几个？
■ 确定CTQ’s的步骤
练习一
确定一个项目，针对项目应用头脑风暴列出你 的客户及尽可能多的需求。
■ 将客户需求转换为内部需求— QFD
❖ QFD----Quality Function deployment，是一种把用户需 求逐层转化为产品与过程技术需求的方法；
《美国空军R&M2000大纲》对QFD的说明是：“QFD是保证 用户、消费者需求，并能推动产品设计和生产工序设计改进 的一种方法。也即把用户、消费者需求变换成产品特性和工 序特性，并由企业来完成这些需求的系统方法”。 ❖ QFD 为 CTQ 提供了从高到低的下行过程； ❖ 下行过程始于客户呼声。
5 过程管理 85分
7 结果 450分
6 测量、分析与知识管理 90分
共7个类目(Categpries), 19个评分条款(Items), 33个需说明条款(Areas)
■ 体系审核
内部审核
ISO9001:2008 ISO14001:2004 OHSAS18001:1999 审核
TS16949：2009
■ 如何进行头脑风暴（续）
■ 不要打断发言人，不要做任何评论 ➢ 由协调人负责。
■ 确认所有的观点都被列出，以保证穷举性 ➢ 由协调人和记录员共同负责，把全过程都录音。
■ 统一归纳、整理大家提出的观点 ➢ 由记录员负责，并向大家公布结果。
■结束 ➢ 一般不超过90分钟，结束时对每一位参与者表示感谢！
练习二
各小组根据前面KANO分析练习的结果，用QFD将客户需求转换为内部的技术需求。
第二部分 问题中心原则
■ 通过指标表现筛选项目 ❖ 企业针对产品和流程都会建立KPI指标，通过监控KPI 来掌握产品和流程的状况，如次品率、准时交货率、 客户投诉率等等； ❖ 这些指标的表现决定六西格玛项目的方向； ❖ 通常可以通过纵向的表现和横向的对比来进行分析。
房间4：客户需求与技术需求的联系
■ 目标 ➢ ➢ ➢
理解技术需求和客户需求之间的联系； “how” (测量) 能达到“what” (客户要求)吗?联系程度如何； 用强、中、弱来衡量 “what” 和 “how”之间的联系。
关系矩阵
强
中
弱
权重
9
3
1
房间4：建立客户需求与技术需求联系
技术需求重要度评分＝Σ（客户需求重要度 × 客户需求与技术需求关联强弱度）
外部审核
......
审核结果与发现
第一方审核 第二方审核 第三方审核
改进项目
■ 流程审计
根据审计发起
专题审计 例行审计
根据审计组织
内部审计 外部审计
1、流程的客户满意度 2、流程的执行情况 3、流程效率 4、流程管理的有效性 5、流程的缺陷 6、标杆比较
审核结果与发现 改进项目
■ 管理体系与六西格玛
过程
输出
客户
➢ 购买我们产品和服务的消费者； ➢ 流程输出的接受者； ➢ 在一定条件下，供应商也是客户； ➢ 相互的客户关系：价值链是双向的，客户与供应商的角色是相对的。
■ 有哪些客户？
客户
内部客户
公
下
司
员
道
领
工工
导
序
保持我们成功的最好办法是 帮助我们的客户成长和获利
外部客户
消 费 者
股 东
下 游 厂 家
转换客户需要为过程的CTQ’S
房间1：客户需求
■ 客户需求 ➢ 由团队进行客户研究/调查/面谈；； ➢ 建立收集客户呼声的流程； ➢ 客户需求要由客户确认。
■ 客户需求的重要提示 ➢ 关注需求而不是解决方案； ➢ 基本需求必须首先得到满足，如有可能应考虑令人兴奋的需求的方面； ➢ 可以通过客户调查、拜访客户等方法收集客户需求。
六西格玛普及培训定义 阶段
2020年7月13日星期一
定义阶段概述
■ 定义阶段的目的在于： 通过对客户需求的分析和对产品质量与流程表现等方 面分析，找出影响客户感知和流程绩效的关键问题， 并确定为六西格玛项目； 确定项目的CTQ； 确定项目的Y； 确定改进的基线和目标； 确定项目的范围——高端流程图； 组建改进团队，并制定项目实施计划； 确定项目的资源投入预算和收益预算。
■ 客户需求示例（简易QFD）
列出客户需求，包括 基本需求和重要需求 ，可能的情况下考虑 令人兴奋的需求
■ 对客户需求评分（简易QFD） 决定客户需要的重要性
按客户需求的重要度 打分，1分不重要， 5分最重要
房间3：列出满足客户需求的内部指标
列出满足客户需 求的过程指标
关于房间3的重要提示
➢ 一些需求可能不只一种测量方法，没有必要强求一一对应； ➢ 有些需求可能没有明显的测量方法； ➢ 头脑风暴是识别技术需求的有效方法； ➢ 需要回答的问题：如何测量和评估客户是否得到满足。
■ 头脑风暴的指导原则
➢ 没有任何思想会受到批评； ➢ 不要讨论想法； ➢ 所有想法都要加以记录； ➢ 鼓励大胆设想； ➢ 简单解释自己的理由； ➢ 人人都要参与； ➢ 以他人的想法为基础。
■ 如何进行头脑风暴
■ 召集有关人员
➢ 参加人员可以是同一行业的专家，也可以是不同行业的人员， 甚至可以是毫不相关的人员，人数在7－10人为好。
❖ 头脑风暴法、KANO分析、QFD、柏拉图可以帮助我们更 好地理解客户需求，聚焦核心问题。
课程目录
一、第一步：聚焦关键问题 二、第二步：确定CTQ和Y 三、第三步：制定目标计划
目录
一、确定项目CTQ 二、确定项目Y 三、六西格玛的绩效衡量尺度
第一部分 确定项目CTQ
■ 什么是CTQ
CTQ（Critical To Quality）：关键质量特性 客户的声音不一定很清晰，由于专业水平等诸多因素的限制，我们必须把客户的语言转化为自己的一些指标，是对客户需求的“提炼”。 CTQ反映产品、服务满足客户需求的能力和水平，建立了客户需求与内部表现之间的联系。
的制度，激励员工积极参与企业管理，增加员工凝聚力； ❖ 定期的员工满意度调查也是发掘内部客户需求，促进持续改进
的重要手段。
■ 实施理解客户需求的战略
理解客户需求战略是通过各种方式收集客户的 信息，我们需要：
❖ 明确客户； ❖ 收集哪些信息； ❖ 选择收集方法； ❖ 制定可行的信息收集渠道。
客户的信息很容易被误解，必须有一些行动； 访问或者记录以充分了解客户的信息。
客户中心原则
定义项目的路径
问题中心原则
VOC
VOB VOE
IQC PQC FQC COPQ AUDIT
CTQ
Y
课程目录
一、第一步：聚焦关键问题 二、第二步：确定CTQ和Y 三、第三步：制定目标计划
目录
一、客户中心原则 二、问题中心原则 三、项目的筛选
第一部分 客户中心原则
■ 谁是客户？
输入 供应商
■ 如何进行头脑风暴（续）
■ 协调人宣布会议开始 ➢ 协调人在开始前要讲清目的、拟解决的问题和会 议规则（如相互之间不评论等）。
■ 确定合适的头脑风暴方式 ➢ 自由发言式； ➢ 轮流发言式； ➢ 指定发言式； ➢ 接力发言式。
■ 发言时记录所有的观点 ➢ 由记录员负责,把每种方案写在白板上，使每个人都能 看见。
■ 收集客户需求的方法
■ 头脑风暴
－为什么要头脑风暴？
➢ 它是集体工作，而不是个人的工具； ➢ 它是穷举性产生大量观点的方法； ➢ 三个臭皮匠，顶个诸葛亮； ➢ 使大家共同参与，集体智慧解决问题。
■ 头脑风暴法（Brainstorming）
Ø 20世纪50年代开始流行； Ø 它是在较短时间内发掘出大量观点或可能性 的一种方 法； Ø 它一般只产生方案，而不进行决策。
■ 通过过程监控及时发现问题
在生产/服务过程中，通常会采用控制图对过程进行监控，并定期计算过程能力，若控制图显示过程发生异常，或过程能力下降，则需要进行 立项改进。
过程出现异常，需 立项改进
过程能力偏低，需 立项改进
■ 用雷达图进行对比
运用雷达图可以清楚地了解自己与同行之间的差异，与同行对比差异较大的方面就是需要重点改进的领域。
虽然我们的销售 增长较快，但利 润率很低，需要 着力提高
■ 不良质量成本分析
通过识别、定义、跟踪COPQ，及时发现问题。
■ 企业内部诊断 卓越绩效标准的框架
组织简介： 环境、关系和挑战
1 领导 120分
2 战略 85分
领导作 用三角
3 以顾客和市场 为中心 85分
4 以人为本 85分
经营结 果三角
战略方向
识别应 重点改 进的业 务领域
接口于“定义”
卓越绩效模式、6SIGMA和ISO9001关系示意图
卓 绩 模越 效 式过件使可程化成持文：果续
ISO9001 CMMI
6SIGMA
消除关键 的波动源
小结
❖ 第一步从客户和问题的角度出发，介绍了如何发现改 进产品和流程的机会，并从中筛选出合适的六西格玛 改进项目；