下行过程始于客户呼声。
■ QFD简要历史回顾

起源：1969年Mitsubishi三菱神户造船厂； 1972由Toyota及其供应商联合开发； 后延伸到其它领域的供应商消费电子、家用电器、服装 纺织、建筑设计等；

80年代，QFD传到美国，美国在飞机、通信工程等大型
复杂系统中开展并行工程设计，运用了QFD，并取得成
定义项目的路径
客户中心原则
问题中心原则
VOC
VOB
VOE
IQC
PQC
FQC
COPQ
AUDIT
CTQ Y
课程目录
一、第一步：聚焦关键问题 二、第二步：确定CTQ和Y 三、第三步：制定目标计划
目 录
一、客户中心原则
二、问题中心原则
三、项目的筛选
第一部分 客户中心原则
■ 谁是客户？
供应商 输入 输出
这些指标的表现决定六西格玛项目的方向； 通常可以通过纵向的表现和横向的对比来进行分析。
交货及时率
次品率(%)

1.75 某型号次品率 在不断上升 1.5 1.25 1 次品率(%)
1月 1.32
2月 1.15
3月 1.43
4月 1.46
5月 1.51
100.00% 98.00% 96.00% 94.00% 92.00% 90.00% 88.00% 86.00% 84.00% 82.00% 80.00%
98.30%
96.50% 93.10% 87.20%
A
B
C
本公司
在交货及时率方面我们与竞 争对手还有较大差距
■ 通过问题分解筛选项目

我们可以利用柏拉图对问题进行逐层分解； 柏拉图制作方法：统计>质量工具>Pareto图；
例：某手机故障数据分析，数据文件：手机故障.mtw。
手机芯片和存储器故 障最高，是改进的主 要方面

很多优秀企业都重视在内部开展合理化建议活动，并形成规范
的制度，激励员工积极参与企业管理，增加员工凝聚力；

定期的员工满意度调查也是发掘内部客户需求，促进持续改进 的重要手段。
■ 实施理解客户需求的战略
理解客户需求战略是通过各种方式收集客户的 信息，我们需要：

明确客户； 收集哪些信息； 选择收集方法； 制定可行的信息收集渠道。
■ 选择一个合适的地点
温度适宜、安静、光线柔和的办公室或会议室；严禁 电话或来人干扰；有一架性能良好的录音机；一块白板 及相应书写工具。
■ 如何进行头脑风暴（续）
■ 协调人宣布会议开始 协调人在开始前要讲清目的、拟解决的问题和会
议规则（如相互之间不评论等）。
■ 确定合适的头脑风暴方式 自由发言式；
9 9 9 54 9 90 36 9 9 3 42
41
50
36
117
87
53
48
54
练 习 二
各小组根据前面KANO分析练习的结果，用QFD将客户需 求转换为内部的技术需求。
第二部分 问题中心原则
■ 通过指标表现筛选项目

企业针对产品和流程都会建立KPI指标，通过监控KPI 来掌握产品和流程的状况，如次品率、准时交货率、 客户投诉率等等；
功。从此，QFD的应用面及重要意义大大扩展。
■ QFD的核心模型
7
屋子的房间:
房间1- 客户需求； 房间2- 客户需求的竞争力(竞争对手比较)； 房间3- CTQ’s; 可测量的客户需求； 房间4- CTQ’s 和客户需求的关系； 房间5- 技术需求与竞争者的比较； 房间6- 满足或超过客户期望所需的表现； 房间7- CTQ’s之间的相互关系(如果存在)。
轮流发言式；
指定发言式； 接力发言式。
■ 发言时记录所有的观点 由记录员负责,把每种方案写在白板上，使每个人都能 看见。
■ 如何进行头脑风暴（续）
■ 不要打断发言人，不要做任何评论
由协调人负责。 ■ 确认所有的观点都被列出，以保证穷举性 由协调人和记录员共同负责，把全过程都录音。 ■ 统一归纳、整理大家提出的观点
故障部位 的 P a r e t o 图
100 80 60 40 20 0
部件 的 P a re to 图
1400 1200 1000
100 80
800 700 600 500
次数
60 40 20 0
600 400 200 0 部件 次数 百分比 累积 %
数量
百分比
800
400 300 200 100
关系矩阵
强 权重
9
中
3
弱
1
房间4：建立客户需求与技术需求联系
技术需求
不 正 确 型 号 要 求 的 数 量 9 错 误 的 输 入 过 程 数 量 9 顾 客 调 整 票 据 的 数 量 3 平 均 光 通 量 的 输 出 订 单 及 时 完 成 的 数 量 1 每 小 时 应 答 电 话 的 数 量 3 给 顾 客 分 配 的 时 间 3 顾 客 的 抱 怨 数 量
■ 如何进行头脑风暴
■ 召集有关人员 参加人员可以是同一行业的专家，也可以是不同行业 的人员，甚至可以是毫不相关的人员，人数在7－10人 为好。 ■ 选出两个合格重要角色 一个协调人，应该具备：了解召集的目的；掌握头脑 风暴的原则；善于引导大家思考和发表观点；自己不发 表倾向性观点；善于阻止相互间的评价和批评； 一个记录员。
CTQ's 重 要 度
客户需求
准确的定单录入
3
按客户需求的重要度 打分，1分不重要， 5分最重要
正确的票据
性能 节能 寿命 及时交货
3
4 4 5 5
订单定制
销售人员的知识 有胜任订单查询及票据服务的 员工 Total
3
4 2
房间3：列出满足客户需求的内部指标
技术需求 不 正 确 型 号 要 求 的 数 量 错 误 的 输 入 过 程 数 量 客 户 调 整 票 据 的 数 量 平 均 光 通 量 的 输 出 订 单 及 时 完 成 的 数 量 每 小 时 应 答 电 话 的 数 量 给 客 户 分 配 的 时 间
主板的故 障最多
主板 719 56.5 56.5
机构组件 442 34.7 91.3
电池 80 6.3 97.6
0 故障部位
其他 31 片 器 板 2.4 芯 储 路 机 存 电 100.0 手 刷
数量 百分比 累积 %
开 极 感 三 传 保 印 273 208 50 35 28 25 17 14 12 11 10 28 38.4 29.3 7.0 4.9 3.9 3.5 2.4 2.0 1.7 1.5 1.4 3.9 38.4 67.7 74.7 79.6 83.5 87.1 89.5 91.4 93.1 94.7 96.1 100.0
■ 专题小组Focus Group ■ 客户调查 Survey
■ 内部调查，倾听， ■ 来研究客户需求，产品/服务对客户的贡 竞争力分析 献，客户的评价和权重，从其它来源对产品 性能的指示和测量
■ 头脑风暴
－为什么要头脑风暴？
它是集体工作，而不是个人的工具； 它是穷举性产生大量观点的方法； 三个臭皮匠，顶个诸葛亮；
使大家共同参与，集体智慧解决问题。
■ 头脑风暴法（Brainstorming）
Ø 20世纪50年代开始流行；
Ø 它是在较短时间内发掘出大量观点或可能性
的一种方法；
Ø 它一般只产生方案，而不进行决策。
■ 头脑风暴的指导原则
没有任何思想会受到批评；
不要讨论想法；
所有想法都要加以记录； 鼓励大胆设想； 简单解释自己的理由； 人人都要参与； 以他人的想法为基础。
过程
客户
购买我们产品和服务的消费者； 流程输出的接受者；
在一定条件下，供应商也是客户；
相互的客户关系：价值链是双向的，客户与供应商的角色 是相对的。
■ 有哪些客户？
客 户
内部客户
公 司 领 导
下 道 工 序
外部客户
下 游 厂 家
员 工
消 费 者
股 东
供 应 商
保持我们成功的最好办法是 帮助我们的客户成长和获利
客户的信息很容易被误解，必须有一些行动； 访问或者记录以充分了解客户的信息。
■ 收集客户需求的方法
■ 会见Interview ■ 为了了解特定的客户需求（尤其是关键 少数客户）, 客户对产品/服务的问题和需 求的态度，度量方法。 ■ 为了整理从一组客户群中搜集来的客户 需求信息(例如“首要”客户群) ■ 通过对市场分割后的我们所关注的群体 对我们产品/服务的性能的评价来测量客户 的需求及客户对我们产品和服务的评价，通 过确定平台的特性来为多种不同市场分割的 客户服务
• 关键是什么
转换客户需要为过程的CTQ’S
房间1：客户需求 ■ 客户需求 由团队进行客户研究/调查/面谈；； 建立收集客户呼声的流程； 客户需求要由客户确认。
■ 客户需求的重要提示
关注需求而不是解决方案； 基本需求必须首先得到满足，如有可能应考虑令人兴 奋的需求的方面； 可以通过客户调查、拜访客户等方法收集客户需求。
客户需求
重 要 度
平 均 能 量 消 耗
客 户 的 抱 怨 数 量
应 答 时 间
回 访 的 数 量
电 话 回 访 率
准确的定单录入 正确的票据 性能 节能 寿命 及时交货 订单定制 销售人员的知识 有胜任订单查询及票据服务 的员工
3 3 4 4 5 5 3 4 2
列出满足客户需 求的过程指标
Total
求逐层转化为产品与过程技术需求的方法；