如果你是客舱保养员的主管，怎样才能更好地控 制这项工作？
2、请举例说明现场控制，并分析现场控制的优缺 点及管理实践中应注意的事项。
实用文档
35
作业：
在控制过程中，控制被划分为事前控制、 事中控制和事后控制三个阶段。
试以交通安全管理为例，交通管理部门 应该怎样加强交通安全控制以防止交通 事故的发生。
一般地说，弹性控制要求企业制定弹性的计划和弹性的衡 量标准。
实用文档
23
第三节 控制过程
确立标准 （制定控制
标准）
衡量绩效
→ （衡量实际 →
工作）
纠正偏差 （鉴定偏差并采取
矫正措施）
实用文档
24
PDCA循环：（戴明环）
是美国质量管理专家戴明提出的全面质量管理的计划、 实施、检查、处理四个阶段的简称，又叫戴明环。
即activity based classificaion.是由意大利经 济学家巴雷托（Pareto)首先提出的，又称巴 雷托分析法。
核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清 主次，识别少数的但对事物起决定作用的关键 因素和多数的但对事物影响较少的次要因素， 从而有区别地确定管理方式的一种分析法。
A、（1）、（3）、（5）、（7）
B、（2）、（4）、（6）、（8）
C、（2）、（4）、（6）、（7）、（8） D、（1）、（2）、（3）、（5）
实用文档
33
解析：（2）、（4）、（8）属于前馈 控制，（6）属于现场控制。
实用文档
34
作业：
1、某航空公司对客舱保养员的工作十分不满，他 们在航班交接之际把客舱打扫得并不干净，而且规 定，他们每天要清洁50架次飞机，可他们只完成40 架次。
实用文档
36
按确定控制标准方法： 程序控制 跟踪控制 自适应控制 最佳控制
按时机、对象和目标： 预先控制 现场控制 成果控制
实用文档
10
（一）根据确定控制标准Z值的方法，分为
程序控制:
控制标准是时间的函数。Z=f (t )
跟踪控制:
控制标准是控制对象所跟踪的先行量的函数。
z = f (w) 自适应控制
NASA中负责此项目的管理，对望远镜制造过程中的细节根本不关心。 事后NASA中的一个调查委员会的负责人说：至少有三次明显的证据说明 问题的存在，但这三次机会都失去了。
实用文档
2
破窗理论
美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾做过这样一项
试验:他找来两辆一模一样的汽车，一辆停在中
产阶级社区，一辆停在比较杂乱的街区。他把停
四、弹性控制
实用文档
19
特 征
值一、适时控制
可接受的上限 标准
发生偏差及时纠正
可接受的下限
质0量控制图被认为是一个简单的预警时系间统
实用文档
20
二、 适度控制
1.防止控制过多或控制不足； 2.处理好全面控制与重点控制的关系；
ABC分类法： 3.使花费一定费用的控制得到足够的控制收益
实用文档
21
ABC分类法：
预算法：将组织活动所需开支的各种费用以
资金形式确定预算额，作为各部门的费用标准。
定额法：根据各种方法，如技术测定、统计
分析、经验估计等制定标准。
标准化法：根据国际标准、国家标准、行业
标准，确定有关活动的各种技术和管理标准。
实用文档
29
方法
优点
缺点
个人观察 获得第一手资料；信息没过滤 容易受个人偏见影响；
控制 良性循环。
扭曲。
实用文档
17
• 结论：事后控制不如事中控制，事中控 制不如事前控制。但在很多情况下事后 控制是唯一可用的控制手段。
实用文档
18
第二节 控制的要求
一、适时控制 二、适度控制
防止控制过多或控制不足 处理好全面控制与重点控制的关系 花费得到足够的效益
三、客观控制
手段 标准
在杂乱街区的那辆车牌摘掉，顶棚打开，结果一
天之内就被人偷走了。而摆在中产阶级社区的那
辆过了一星期还安然无恙。后来，詹巴斗用锤子
把这辆车的玻璃敲了个大洞，结果，仅仅过了几
个小时，它就不见了。
实用文档
3
破窗理论
后来，政治学家威尔逊和犯罪学家凯林依托这项 试验，提出了一个“破窗理论”。这一理论认为： 如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇 窗户又未得到及时维修，别人就可能受到暗示性 的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些 破窗户就给人造成一种无序的感觉。那么在这种
现场控制有两种主要职能：监督和指导。 监督：是确保下属按既定的标准进行，从 而完全任务。 指导：对工作中出现的问题，进行纠正偏 差的活动。
实用文档
15
3、成果控制
是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后， 对本期的资源利用状况及其结果进行总结。
内容：包括财务分析、成本分析、质量分析 和职工成绩评定等内容。
控制是保证组织计划与实际运行状态动态 适应的管理职能。
控制工作是按照计划的标准，衡量计划的 完成情况和纠正计划执行中的偏差，以确 保计划目标的实现，或适当修改计划，使 计划更加适合于实际情况。
控制工作使管理工作成为一个连续的循环 过程。
实用文档
7
控制的必要性
“尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得 非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是 这仍然不能保证所有的行动按计划执行，不能保 证管理者追求的目标一定能达到”
包括设备的维护保养、岗位培训、各项规章制度。
预先控制是一种预防性控制；
其关键是要在实际问题发生之前就采取管理行动—提前防范；
其难点在于要对未来的情况做出科学的预测。
实用文档
14
2、现场控制
是指企业经营过程开始以后，对活动中 的人和事进行指导和监督。是经济有效的方 法，往往由组织中的基层管理者来承担。
控制标准是通过学习过去的经验而建立起来的。
最佳控制
控制标准是某一目标函数的最大值或最小值。
实用文档
11
古代故事
魏文王问名医扁鹊说∶你们家兄弟三人，都精于医术，到底 哪一位最好呢？
扁鹊答说∶长兄最好，中兄次之，我最差。 文王再问∶那么为什么你最出名呢？ 扁鹊答说∶我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一 般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去， 只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之 时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于 本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都 看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所 以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。
其中，
计划：相当于控制的第一步（制定控制标准），
实施和检查：相当于控制的第二步（按计划和标准的 要求去做并对实际工作成效进行检查），
处理：相当于控制的第三步（纠正偏差，为下一个控 制过程的开始提供依据）。
通过这四个阶段的反复循环，产品质量和工作质量不断提高。
实用文档
25
一、确立标准
定标准是进行制控制的基础，没有标准，衡量 绩效或纠正偏差就失去客观依据。
实用文档
27
关键绩效领域
美国通用电气公司：对企业经营成败起决定作 用的八个方面。
1、获利能力； 2、市场地位； 3、生产率； 4、产品领导地位； 5、人员发展 6、员工态度； 7、公共责任 8、短期目标与长期目标的平衡
实用文档
28
制定标准的方法：
分解法：把组织的目标、计划按不同的部门、
岗位分解为具体的计划指标，作为控制的依据。
第五篇 控 制
第十六章 第十七章 第十八章
管理信息 控制与控制过程 控制方法
开篇案例：
1990年，经过15年的精心准备，耗资15亿美元的哈勃太空望远镜终 于发射升空。但是，美国国家航天管理局（NASA）仍然发现望远镜的主 镜片存在缺陷。结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。
更让人觉得可悲的是，如果有更好的控制，这些完全可以避免的。镜 片的生产商使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片。同时 进行检验的一种校正装置没有设置好，但是没有人发现这个错误。其实 这一次没有时间上的压力，而有足够充分的时间来发现望远镜上的错误。
实用文档
12
控制的类型
输入
过程
输出
前馈控制 预测问题
同期控制
当问题发生 时对其进行
纠正
反馈控制
问题发生后 加以纠正
实用文档
13
（二）按时机、对象和目标
分为三类：预先控制、现场控制、成果控制。
1、预先控制：是在企业生产经营活动开始之前进行的控制，以避
免预期问题的出现，是最理想的控制类型。
控制的内容：检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面。
工商企业中，常用的控制标准有： 1、时间标准： 2、质量标准： 3、消耗标准： 4、行为标准： 5、生产率标准：
实用文档
26
确立标准包含三个步骤：
（一）确定控制对象： 经营活动的成果是需要控制的重点对象。 影响成果的各种因素也是需要控制的对象：
1、环境的特点及其发展趋势的假设； 2、资源投入：如数量、质量、价格等； 3、组织的活动： （二）选择控制的重点：关键绩效领域 （三）制定标准的方法：
——罗宾斯
1、组织外部环境和内部条件的变化； 2、管理权力的分散； 3、工作能力（组织成员的素质）的差异。
实用文档
8
二、控制的对象
美国著名教授罗宾斯通过对一般组织的管理活动 的研究，将管理控制的内容归纳为以下五种： 1、人员 2、财务 3、作业 4、信息 5、组织的整体绩效
实用文档
9
三、控制的类型
实用文档
31Leabharlann 、纠正偏差1、找出偏差产生的主要原因； 2、确定纠偏措施的实施对象；