类型 主观评价法 标准参照法 目标管理法 方法 排序法 配对比较法 书面描述法 关键事件法 要素评分法 行为定位评分法 目标评价法 应用范围 评比 态度评定 技能评估 绩效考核
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考核要点
考核阶段的要点：
● 以事实和数据为依据给予评价 ● 把握好考核的标准 ● 明确成绩和不足 ● 正确理解和运用考核比例
参与式：低任务、高关系
授权式：低任务、低关系
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光有管理风格是不够的，还要关注准备度
一个人或一个团队完成具体任务的依据 取决于一个人或一个团队
能力
知识 经验 技能
过去有良好的表现 如期完成工作的历史 相关过去经历 所需专业知识 相关问题解决能力 决策能力 规划能力
意愿
信心 动机 承诺
对工作的承诺 成就动机 能量 兴趣 主动性 独立工作能力 排除障碍的意愿
你有狼性吗？
你准备向他们学习什么？
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有效管理者通过情境管理实现卓越领导力:情况、环境
情境决定管理风格，而不是性格和脾气； 组织目标决定管理风格，而不是个人目标； 员工准备度决定管理风格，而不是员工个性；
管理者要善于关注和塑造个人的管理风格，要 勇于面对各种痛苦的情境并进行管理改善。 保罗.和塞 苦其心志、劳其筋骨、饿其体肤
心理准备度
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能力准备度
领导模式与员工的成熟水平相匹配图
R4
R3
R2
R1
Willingness Ability
High High
Low High
High Low
Low Low
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什么是绩效
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RIPPLE EFFECT
管理者绩效的“气球”效应：
P c
a——下属绩效 b——本人业务绩效 c——管理协调 p——总绩效
需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作的最久的人； 要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限； 希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法； 光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新 进和那些威胁要离职的员工； 需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人； 要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人；
—— 【美】米契尔· 拉伯福 《世界上最伟大的管理原则》
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考核定位
考评的定位： 工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗； 工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。
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什么是绩效管理
绩效管理就是管理者和员工双方:
就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地 达到目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导 及员工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过 程。
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绩效管理和考核的区别
绩效管理 计划式 过程 问题解决 双赢（Win — Win） 结果与行为 管理程序 推动性
人事考核 判断式 评价表 寻找错处 得—失（Win — Lose） 结果 人力资源程序 威胁性
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绩效管理三部曲
绩效管理的基本程序——三步曲：
绩效计划阶段
（明确绩效考核目标，即绩效目标＋衡量指标）
制定目标的标准

制订目标的SMART原则
一个目标应该具备以下五个特征才可以说是完整的： 具体的 可衡量的 Specific Measurable
可达到的
相关的
Attainable
Relevant
基于时间的 Time - based
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辅导阶段工作
辅导阶段：绩效辅导与检查
围绕部门KPI而采取行为，不断实现结果目标 监测、检查运作过程，及时发现问题并进行改进
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活力曲线
GE公司的“ 活力曲线”
DIFFERENTIATION "VITALITYCURVE"
可能会错失 几个明星或者出 现几次大的失策 ——但是你造就 一支全明星团队 的可能性却会大 大提高。
"bottow 10"
"top 20"
"the vital 70"
韦尔奇绘制的“ 活力曲线” 图
－－韦尔奇
种下思想
收获行动 收获习惯 收获品格 收获命运
知识经济时代企业管理探索
管理者的见、修、行层次
种下行动 种下习惯 种下品格
见修行层次循环图：
见3：顿悟公司价值哲理，对公司文化的生息繁衍作出贡献
行3：乐于工作，追求高标准
修3：种下良好的品格
见2：正确诠释公司价值 行2：养成良好的习惯
见1：拥护公司价值
绩效诊断和管理方法
要点： 一旦诊断出绩效差的原因，考核者就该思考解决策略 和寻找具体的解决方法，来帮助被考核者解决他们存在的 问题，以实现你自己的预期结果。 要领：
9
优秀 管理者 具备的条件
HEAD HEART HAND
学者的头脑 艺术家的心 技术者的手
FOOT
劳动者的脚
ห้องสมุดไป่ตู้
10
权力的来源
个人形象
专家形象
朋友形象
责任形象
11
两样重要的东西
激情 ---煮青蛙的危险：高收入让人麻醉。

狼性（狼的智慧
犬獒效应 ：当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到 一个没有食物和水的封闭环境里让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只 活着的犬，这只犬称为獒。据说十只犬才能产生一只獒。
b a4 a1 a2 a3
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一个共同面对的难题
绩效考核与评价是所有企业共同面对的一个管理难题 1）高层的坚决倡导，身体力行 2）正确的价值观和理念 3）保证绩效考评有效的三大要素：
● ●
科学的考评体系 认真的贯彻执行 考评结果的合理应用
●
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十个容易犯的错误
案例：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误
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如何进行绩效诊断
绩效诊断
要点： 该阶段考核者需要找出可能妨碍被考核者实现各方面 绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。 要领：
绩 知识 效 诊 断 态度 箱
技能
有做这方面工作的知识和经验吗？ 有应用知识和经验的相关技能吗？ 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？
外部障碍
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如何进行辅导与考核沟通
● 注重沟通的方法与技巧
◆ ◆ ◆ ◆
波浪式沟通 三明治式沟通 全过程沟通 多形式沟通
● 勇于承担考核的责任 ● 注重考核之后的改进
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考核等级界定
考核等级界定
杰出
实际绩效经常显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工 要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个 方面都取得特别出色的成绩。 实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分 工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主 要方面取得比较突出的成绩。 实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要 求，无明显的失误。 实际绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求， 在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误
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十个容易犯的错误
案例：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误（续）
□ □ □ □
需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人； 光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的 资源耗得精光的职员；
□ □ □ □
要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人； 需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。

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什么是领导力 领导力就是“动员群众做难事”； 领导力是天生还是后天可以培养的？ 领导和管理的区别 五级领导力 领导力的培养方式

真实的领导原来是这样的
管理干部每天总会有大量需要处理的事情，大量需要 识别的信息。那么，在做决策之前，有时间仔细地、系 统地处理信息吗?

管理者陷入大量变化的、无一定模式的和短期的活动 中，他们几乎没有时间静下心来思考，工作经常被打断。
修2：使用公司价值
行1：愿意按规定办事，愿 意遵守规则，但经常 会出现一些与公司文 化相左的行为
修1：暂时放弃自己 的某些观念
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管理者最重要的是学习的激情
你做下面事情的频率 阅读商业类书籍 阅读自我发展类书籍 听教育类录音带CD 看教育类电视节目 参加学术研讨会/工作讨论会 听名人/成功人士演讲 参加专业培训班 与客户交流，并留心他们的话 与其他管理者交流管理心得 默默仔细聆听别人的话 分析问题和总结出规律和方法 自我反省与总结 其他学习途径 每天 每周 每月 一次 每年 两次 每年 一次 从不
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管理的关注： 注重任务、职责 实施计划中的过程管理 资源分配 考核
如何影响下属？
有两种方式来达到影响他人的目的 任务行为： 领导者组织与制定下属任务的程度，如解释任务、如何做、何时完成、 何处…… 告诉雇员应该做什么，如何去做，以及应该在什么时间完成，以及应 该在哪里完成 关系行为： 领导与下属保持良好关系的程度，如开放式沟通、情感上的支持、鼓 励与催化式行为等 是一种双向沟通，辅导的行为，动态的倾听，以及动态的人性化的支 援行为
卓越领导力与高效执行力
---做有效的管理者
蒋伟良
博士 PMP
国际注册咨询师
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课程名称的由来---管理者而非MBA 40年追逐和发现的管理真理； 客户、竞争和变革让我们清醒 管理的本质 三句话的改革 韦尔奇的三件事情

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为什么痛苦 史记.循吏列传，李离：理有法，失刑则刑， 失死则死。 授权＝授责 管人的痛苦（考核的比例） 述职的痛苦，面向未来你在思考什么？ 觉悟－－菩提－－棒喝－－桶底子脱
目标任务 检查
公布 通知 素质诊断