指那些存在与总体环境中，可能妨碍企业获得竞争优 势的情形和条件。
6
外部环境分析（续）
外部环境分析的四大构成 扫描 监测 预测 评估
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行业环境分析
行业 定义: 由一组生产非常接近并可以互相替代的产品的企业组 成。 行业环境, 与总体环境相比, 对公司的以下方面有更直接的 影响：
沃尔玛面临的环境压力
出现在美国阿肯色州的一个小城 口号:天天低价

基于成本领先战略
自2005年以来增长方式不如从前有效

在2006年, 沃尔玛美国公司的同店销售额增长仅为1.9% 原因是什么呢? 竞争(塔吉特, 好事多, 克罗格, 塞夫韦): 比沃尔玛的增长速度快2~5倍。
沃尔玛被许多问题所困扰，这些问题包括 （但不仅限
技术因素
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外部环境:
总体环境，行业环境和竞争环境（续）
总体环境

在广阔的社会环境中影响到一个行业和业内企业的各种因素。 这些因素被细分为六个方面，下图举例分析了这六个方面所 包含的具体环境要素。
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外部环境:
总体环境，行业环境和竞争环境（续）
行业环境 指一系列因素，这些因素能够直接影响：


企业及其竞争行为和反应 与波特的 5种因素相关 – 决定一个行业未来的盈利潜力。 竞争对手分析: 收集并解读相关竞争对手信息的过程。
竞争环境 相关细节

一个企业的直接和间接竞争对手 竞争态势会影响一个企业为创造超额利润所付出的努力。
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外部环境分析
机会 指存在于总体环境中的，如果能够开发出来，便能帮助企 业获得竞争优势的情形和条件。 威胁
* 降低购买价格 * 对产品提出更高质量要
*
*
求
* *
产品的质量不是很重要 购买者拥有完全信息
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波特的五力竞争模型
Threat of 新进入者的威胁 New Entrants
供应商的讨价 还价能力
购买者的讨价 还价能力
替代品的威胁
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替代品的威胁
以下情况出现时替代品具有较强的威胁 具有相似功能的 产品限制了企业 所定的价格

战略竞争力 超额利润

行业的竞争强度和利润潜力可由5个方面的竞争力量共同决 定 (见下页)
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行业环境分析——波特的五力竞争模型
Threat of New 新进入者的 Entrants 威胁
供应商的讨 价还价能力
行业内企业间的竞 争
购买者的讨 价还价能力
替代品的威 胁
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波特的五力竞争模型
Threat of 新进入者的威胁 New Entrants
*
19
行业内企业间的竞争 较高的退出壁垒——主要的退出壁垒包括：
* * * 感情上的壁垒 政府限制或社会制约 专门的资产 退出所导致的较高的固定成本，如劳动合同பைடு நூலகம்战略相关性
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战略群组
战略群组 指某一行业内强调相似战略维度并采用相似战略的一 组企业。 含义


由于同一战略群组内的企业向相似的顾客群销售相似的 产品，它们之间的竞争会非常激烈。竞争越激烈，每个 企业的利润受到的威胁就越大。 行业五种竞争力量的强度在不同的战略群组中各不相同。 战略群组之间强调的战略维度和采取的战略越接近，它 们之间产生竞争的可能性就越大。
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竞争对手分析 （续）
竞争对手分析和组织的答复: 是什么驱动着竞争对手

通过组织未来的目标展现出来 正如其当前战略所揭示的 体现在其对行业的假设方面 通过它们的强项和弱点展现出来

竞争对手正在做什么，能够做什么

竞争对手对行业是怎么看的


竞争对手的能力是什么

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竞争者分析
未来目标
*
*
消费者的转换成本较低 替代品的价格较低
* 替代品的质量和盈利能力至少和现有竞争产品一 样好
例如： 传真机对快递业务的替代 数码照相机对传统照相机的替代
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行业内企业间的竞争
以下情况出现时行业内的竞争较激烈：
* * * * * 众多的实力相当的竞争者 行业的增长率较低 高的固定成本和高的库存成本 产品缺乏差异化或较低的转换成本 生产能力的扩张速度较快 多样的竞争者 行业具有较高的战略意义 行业具有较高的退出成本
•
• •
可能威胁到现有竞 争者的市场份额 增加了行业的总产 能 由进入壁垒决定
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新进入者的威胁
* 进入壁垒
* * * * * 规模经济 产品差异化 资本需求 转换成本 分销渠道的进入难度 与规模无关的成本劣势
* *
政府政策
预期的报复
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波特的五力竞争模型
Threat of 新进入者的威胁 New Entrants
于） 员工收益问题, 环保组织带来的压力以及外部政 府或政治实体的政策影响。
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外部环境:
总体环境，行业环境和竞争环境
外部环境可分为三个主要层次:

总体环境 行业环境 竞争环境
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外部环境
总体环境
社会文化因素 行业环境 新进入者的威胁 供应商的讨价还价能力 购买者的讨价还价能力 替代品的威胁 行业内竞争的强度 竞争者环境
供应商通过以下途径 对一个产业施加影响 *威胁提高价格或降低质量 如果企业不能消化供 应商提价导致的成本 上升，强有力的供应 商会降低行业的盈利 能力。
* * * * *
供应商的产品是差异化的 供应商的产品有较高的转换成本
*
供应商威胁实施前向一体化
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波特的五力竞争模型
Threat of 新进入者的威胁 New Entrants
供应商的讨价 还价能力
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供应商的讨价还价能力
供应商通过以下途径 对一个产业施加影响 * 威胁提高价格或降低质量 如果企业不能消化供 应商提价导致的成本 上升，强有力的供应 商会降低行业的盈利 能力。
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供应商的讨价还价能力
以下情况下，供应商的讨价还价能力较高 * 供应市场为少数厂商掌握 供应品存在较少的替代品 购买者不是供应商的主要客户 供应商的产品是购买者产品的主要构成部分
供应商的讨价 还价能力
购买者的讨价 还价能力
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购买者的讨价还价能力
以下情况出现时购买者的讨价还价能力较高： * 购买者相对集中，或者相对于生产商的生产水平 购买数量较大 购买数量在供应商的销售额中占较大比重 购买者通过以下途径与供 应行业竞争
*
* *
产品是无差异的产品
购买者面对较低的转换成本
购买者所在的行业利润水平较低 购买者存在后向一体化的风险