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海尔案例分析完整PPT课件


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海尔集团
目前,海尔在全球建立了21个工业园,24个制造工厂,10个 综合研发中心,19个海外贸易公司,全球员工超过7万人。
海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币,同比增 长9%,其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2010年海 尔品牌价值已达207.65亿元,连续六年蝉联《中国品牌500 强》,2011“中国最有价值品牌”于9月9日发布,海尔集团 以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。海尔品牌旗下冰 箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集 成等19个产品被评为中国名牌,其中海尔冰箱、洗衣机还被 国家质检总局评为首批中国世界名牌。
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海尔集团
海尔集团首席执行官张瑞敏
海尔商标
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海尔集团的发展
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上个世纪八十年代,正值改革开放初期, 很多企业引进国外先进的电冰箱技术和 设备,包括海尔。那时,家电供不应求, 很多企业努力上规模,只注重产量而不 注重质量。海尔没有盲目上产量,而是 严抓质量,实施全面质量管理,提出了 "要么不干,要干就干第一"。当家电市 场供大于求时,海尔凭借差异化的质量 赢得竞争优势。
这一阶段,海尔推行"市场链"管理,以计算机信息系统为基础, 以订单信息流为中心,带动物流和资金流的运行,实现业务流程 再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流通,激励员工使其 价值取向与用户需求相一致。
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第二阶段是进入产品多元化战略阶段后,实行“矩阵型”管理、事 业部制管理 矩阵型组织结构,是由纵横两套管理系统组成的组织 结构。一套是纵向的职能领导系统,另一套是为完成某一任务而组 成的横向系统。它把组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来, 加强了职能部门之间的协作与配合;双重权力结构便于沟通协调, 可在短期内迅速完成重要任务,可以适应不确定环境下复杂决策经 常性变革。它既保持各部门职能的独立为职能和生产的改进提供机 会又能有效的将来几个部门的人组织起来实现产品间人力资源的共 享。这种结构给员工提供了获得职能技能和一般技能的两方面技能 的机会。 事业部的主要特点是“集中政策,分散经营”
海尔的发展历史简介: • 1984-1991,青岛电冰箱总厂 ,琴岛-利勃海尔牌电冰
箱 • 1991年由青岛电冰箱总厂、电冰柜总厂和青岛空调器
厂组建琴岛-海尔集团 • 1992年导入CIS • 1993年9月更名为海尔集团 • 1995年,兼并青岛红星电器,海尔牌洗衣机 • 1996年,西湖电子,进入黑色家电,海尔牌电视机 • 1997年以后,快速发展进入多个领域,108亿 • 2000年以后,实现国际化,2001年实现602亿
真正发展仅仅十年的时间
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海尔的品牌发展:
• 1991年组建松散型集团,1992年导入CIS实施名 牌战略。
1、企业标识系统(VI)的动态演进,三步到位,同国际接轨; 2、统一品牌定位,海尔总商标下名牌产品群的大名牌战略; 3、产品形象追求个性化、人格化、系统化、注入高附加值; 4、“真诚到永远”的理念传播 5、CIS的管理创新,OEC管理模式建立; 6、无形资产兼并盘活有形资产,迅速扩大集约化经营规模; 7、“三个三分之一”的品牌国际化战略; 8、完整丰富的理念识别与价值观体系; 9、CIS统筹下的广告运动与形象推广。
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海尔案例分析
主讲:郑红星 组:马洋、蔡江南、王现纪、黄铭、王帅
一、海尔集团相关介绍
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海尔企业介绍
• 海尔集团总部在中国青岛。是中国第一大白色家电制造商。
• 企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度 中国企业500强中名列第二十五、2007年度名列二十八。
• 海尔将U-Home(智能家居)集成作为重点,掌控专利标准的话 语权,进一步发展全球营销网络创造更多的用户资源。同时,以 “三位一体”的本土化模式整合全球研发、制造、营销资源,创 造全球化品牌。
这一阶段,海尔专心致志做冰箱,在管 理、技术、人才、资金、企业文化方面 有了可以移植的模式。
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1、功能结构图
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第一阶段是“直线型”组织管理 直线职能型结构是最早使用也是 最为简单的一种结构,是一种集权式的组织结构形式,又称为军队 式结构。其特点是:组织中各种职位是按垂直系统直接排列的,各 级行政领导人执行统一指挥和管理职能,不设专门的职能机构。这 种组织结构设置简单、权责分明、信息沟通方便,便于统一指挥、 集中管理,比较容易控制终端。 但随着企业的发展,这种模型的 劣势也日益凸显,就是对市场的反应太慢。首先,在直线制下的高 度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄,导致横向协调比较困难, 妨碍部门间的信息沟通,不能对外部环境的变化及时做出反应,适 应性较差。而且,依靠个人决策具有风险,领导者失误可能对组织 造成严重打击。再者,直线制下的员工专业化发展不利于培养素质 全面的、能够经营整个企业的管理人才,从而在对多元化经营特别 是新经济增长的机会把握上带来损失。 正是基于这些弊端,在多 元化经营战略下,海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业 部制进行转变
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上个世纪九十年代,国家政策鼓励企业 兼并重组,一些企业兼并重组后无法持 续下去,或认为应做专业化而不应进行 多元化。海尔的创新是以"海尔文化激 活休克鱼"思路先后兼并了国内十八家 企业,使企业在多元化经营与规模扩张 方面,进入了一个更广阔的发展空间。 当时,家电市场竞争激烈,质量已经成 为用户的基本需求。海尔在国内率先推 出星级服务体系,当家电企业纷纷打价 格战时,海尔凭借差异化的服务赢得竞 争优势。
这一阶段,海尔开始实行OEC (Overall Every Control and Clear) 管理法,即每人每天对每件事进行全方 位的控制和清理,目的是"日事日毕, 日清日高"。这一管理法也成为海尔创 新的基石。
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上个世纪九十年代末,中国加入WTO,很多企业响应中央号召走 出去,但出去之后非常困难,又退回来继续做订牌。海尔认为走 出去不只为创汇,更重要的是创中国自己的品牌。因此海尔提出 "走出去、走进去、走上去"的"三步走"战略,以"先难后易"的思 路,首先进入发达国家创名牌,再以高屋建瓴之势进入发展中国 家,逐渐在海外建立起设计、制造、营销的"三位一体"本土化模 式。
• 海尔集团创立于1984年,创业27年来,坚持创业和创新精神创 世界名牌,已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有8 万多名员工、2011年营业额1509亿元的全球化集团公司。海尔 已连续三年蝉联全球白色家电第一品牌,并被美国《新闻周刊》 (Newsweek)网站评为全球十大创新公司。
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