的
• 各阶层互不了解目标及目标间的关系
• 缺乏明确的优先顺序的观念
• 没有设定目标的技巧，使目标不能实现。
• 多重目标间存在矛盾 • 公司、管理者、员工个人目标间存在冲突 • 来自员工的阻力
NO.30
问 题？
目标
对 话
• 要点一：充分了解双方的期望
• 要点二：分析实现目标所需的资源和条件，
二部是讨论目标太高太低问题
• 要点三：寻求解决的途径和方法
• 要点四：寻求共同点 • 要点五：以肯定的态度区讨论目标 • 要点六：寻求自身的改进之道
NO.31
解决 下属
的
• 方法一：解释目标带来的好处 • 方法二：鼓励下属自己设定自己的工作目标 • 方法三：循序渐进
方 法
• 方法四：目标与绩效标准的统一
• 方法五：向下属说明你所能够提供的支持
100% 一定要 不惜一切 代价；不 达成目的 死不休； 不成功， 便成仁； 没有任何 退路；达 不成，后 果更加严 重；达不 成比死还 难受 没什么比 死、比达 不成更难 受的，因 此他一定 有办法得 到。
对照 检查
定义
表
潜意识中那 确实是他真 一丝放弃的 空想；白日 有最好，没 一种情况是 正的目标， 念头，决定 梦；随便说 有罢；三分 真的不想要； 但决心不够； 他关键时刻 着玩玩；只 钟热度；努 另一种是找 等待机遇， 不能排除万 说不练；不 力争取一阵 表现 借口。其实 靠运气成功； 难，坚持到 愿付出；不 子；一有困 特征 真正的原因 如果做不到， 底，直到成 知从何开始； 难就退缩； 是不敢想或 转而自我安 功；对其而 自己都不敢 幻想不怎么 不知道为何 慰；曾就努 言，也许付 相信会变成 付出代价， 要 出100%努力 力过，也算 现实。 就可以得到。 对得起自己 比达不成目 标更痛苦 99%与100% 差别不是1%， 有可能成功， 而是100%。 十有八九不 因运气成功， 第99步放弃 会成功 也因此失败 与第1步放弃 就结果而言 没什么差别
？ ？ 计 划
• 计划保证我们首先做好重要的事；
• 不做计划不知如何利用时间； • 计划用没有用、怎么做。做了才知道。
NO.35
为什么 WHY
• 这是因为计划可以为管理者和非管理者指明 方向 • 通过计划促使管理者展望未来，预见变化， 考虑变化的冲击，以及制定适当的对策，减 少变化的冲击 • 计划还可以使浪费性和重叠性减至最少 • 最后计划设立目标和标准以利于控制。没有 计划，就没有控制。
• 是书面的，用肯定的口吻
NO.20
要求
目标 设定
的
• 以动词开始陈述，而非形容词 • 期待与阶段任务并列 • 清楚界定衡量标准，并取得一致共识
注 意 事 项
• 说明如何达成目标的方法（成功准则）
• 确定检查时间
• 如存在特殊障碍或非个人可控制的项目，应详
细备注
• 有激励作用
NO.21
目 标
的
达成性目标
NO.32
建立 下属 目标
的
步骤一：充分解释和介绍组织目标和部门目标
• 要点一：在制定部门目标时下属夜参加，在下属的参与下制 定的部门目标 • 要点二：让下属了解你对他们的期望是什么
步骤二：下属自我设定工作目标
• 要点一：要依据部门目标进行分解，不能够偏离 • 要点二：在确定目标的同时，一定要让下属自己提出相应的 工作标准 • 要点三：从主目标下分解出次目标，不要只停留在一两个主 目标上 • 要点四：给下属一些格式或样本
各类工作计划 例行性工作维护 工作改善项目
增高性目标
产品合格率 货款回收率 资金流动率 存货周转率 客户拜访率
降低性目标
成本与费用率 不良品损耗率 错误发生率 客诉发生率 灾害及公共事故 人员流动与缺勤率
种 类
成长性目标
产销数量与金额 市场占有率 新市场/新成交客户拓展率
发展性目标
个人学习与生涯发展 工作态度与团队精神 个人情绪与价值理念
NO.16
如何？
实 施 目 标 管 理
• 实施目标管理是一个从总体到具体的过程。 对组织大目标进行层层分解，转化成各部 门各人员的具体实施目标，并通过有效的 管理工作来表达预期的结果。
• 目标管理的六个步骤：
1.工作职责→ 3.具体标准→ 5.行动计划→ 2.关键结果→ 4.工作目标→ 6.目标控制→
NO.5
目标 管理
的
借助目标说明公司的期望及要求
通过目标分解使各级人员负起责任
目标及其标准为企业考核提供依据
通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系
意 义
有效的目标管理是自我管理的基础
目标管理有助于把握企业的命运，保持长期
和短期利益之间的平衡
NO.6
目标 管理
的
共同价值 态度承诺
重 要 性
NO.38
一个 高效 组织
的
• 一个高效组织的特点是什么：
有计划的生产
特点
有计划的改进
NO.39
工作 计划
的
• 两种工作形式：
消极式工作：消防式救过管理 特点： 工作或忙或闲经常位于两个极端； 工作重复性强，工作继承性差； 人员固定性差，整体调控性差； 项目成功率低，整体士气低； 项目越大，设计的人员越多，成本越大，风险越高 积极式工作：计划式主动管理 特点： 工作被预计，强度可控并处于平稳状态； 通过对计划执行的分析和调控，综合效率不断提高； 整体调控性不断增强； 人员稳定性强，工作继承性强； 相关资源的保证性强，项目成功率高，士气高； 项目越大，涉及的人员越多，同样可控成本和控制 风险。
NO.17
制定 目标
的
• 剥洋葱法：实现目标的过程是 由现在到将来，有效目标到达 目标，一步步前进的；但是设 定目标的最高效的方法则是与 实现目标的过程正好相反，运 用“剥洋葱法”，由将来到现在， 由大目标到小目标层层分解。
剥洋葱图
即时目标 大目标 中期目标
工 具
（一）
大目标
长期目标
设定目标
暂时目标
发生问题主动 协助 依期限规定内 完成 应变有方化险 为夷 平均之下
事先提供防范 协助 期限前尽速完 成 深度探讨防止 再发 主动呈略高 要求
差
好
NO.23
目 标
的
• 公司总体的目标
• 部门/管理者的目标 • 员工个人的目标
层 次
NO.24
目 标
• 特征二：目标应当符合SMART原则 • 特征三：具有挑战性 • 特征四：书面化
特征
NO.13
练 习
• 假如有一天，你老板让你到 外地出差。当然你不是为了 出差而出差，那么当你接到 这份“差事”的时候，该如何 设定你的目标呢？
NO.14
• （1）出差的目的--明确化
分 析
• （2）费用的预算目标--可量化
结果
一定得不到
很快就会忘 记自己曾经 还这样想过
NO.3
第一篇
Today：
目 标 管 理
企业的今天，由过去的目标决定
Tomorrow：
企业的明天，由今天的目标决定
NO.4
什么是？
目标 管理
目标管理是根据公司的战略规划，
组织目标运用系统化的管理方式，
把各项管理事务展开为：有主次、
可控的和高效的管理活动，激励 员工，共同参与，以实现组织和 个人目标，努力工作的过程。
小目标 实现目标
更小目标
NO.18
制定 目标
的
• 目标树形图 目标树形图用于对目标的分解 • 分解方式一般有四种： 1.按部门（区域）分解 2.按客户分解 3.按产品分解 4.按时间分解
目标
工 具
（二）
子目标
子目标
子目标
NO.19
部门
和
个人 工作 目标
的
• 必须与高层的目标一致 • 符合SMART原则，清楚、易理解 • 有一定的挑战性
各负其责 注重绩效 目 标 的 内 容
内 容
不断发展
NO.7
目 标 管 理 中 遇 到 的
目标难以确定 标准难以量化
目标难以长期化
问 题
目标难以灵活变动
NO.8
目标 管理
的
特 点
注重系统方法 长目标与短目标；大目标与小目 标相互支持。 目标→行动→结果→新的目标。 强调团队合作 任何目标的视线均需依靠团队合 作。 小目标需服从大目标
明确具体的
可衡量的
• Action-oriented
• Realistic • Time-related
可接受的
现实可行的 有时间限制的
要素
NO.11
工作 目标
的
基于工作而非人
为人所知
具体可测量
付诸文字
特 征
可以达到
有时间限制
标准可变
NO.12
好的Great
工作 目标
的
• 特征一：与部门目标一致
NO.36
要 做
？ ？ 计 划
计划
is
• 首先，计划从明确目标着手为实现组织目 标提供了保障。
管理 的 首要
• 其次，计划还通过优化资源配置保证组织 目标的实现。 • 再次，计划通过规定、政策、程序等的指 定保证着组织目标的实现。
职能
NO.37
计划 工作
的
• 指挥的依据 • 降低风险的手段 • 减少消耗，提高效益 • 控制的基础
NO.26
案 例
今年销售额要增长30%
• 细分目标市场
• 强化渠道管理 • 加强人员培训
• 加强广告宣传
• 提高促销力度 • 扩大直销比例
• 规范终端管理