2.流程执行监 控
3.流程优化工 作
4.跨部门流程 问题的解决 5.流程文化建 设
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流程管理方法论
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2.2 流程Owner
类别 一、流程的设计 1.对所负责流程进行整体策划（目标、KPI等），明确支撑流程的业务 组织 2.明确所负责流程的重大管理授权事项 3.建立流程的时钟及回忆体系，固化流程运作节拍 4.明确流程间的接口，进行跨流程的协调 5.进行子流程清单的分解 6.明确各子流程的接口及管理时钟协同 7.任命子流程的流程责任人 8.明确子流程梳理优先级和时间表，推动子流程的梳理优化 9.指导和协助子流程责任人进行业务流程设计，并负责流程的审核工作 10.检查子流程责任人的履约责任执行情况 11.持续开展流程的相关培训及传阅 流程推广 二、流程的推广与执行 工作职责 权限 负责 流程整体框架 负责 负责 负责 负责 负责 负责 负责 负责 重大管理授权表 流程运作时钟、会议卡片 流程整体框架 子流程清单 流程框架图、流程时钟 子流程清单 流程梳理计划完成率 发布的流程文件 履约执行情况检查记录（工作价值、工作效 负责 率） 负责 流程关键岗位培训/传阅的年覆盖率 流程发布后一月内关键岗位培训/穿越的年覆 负责 盖率 负责 内部标杆推广数量 负责 流程协调机制 负责 流程协调会召开次数、会议质量评估表 输出及衡量标准
流 程 诊 断 流 程 优 化
1.找出所有和外部顾客有关的流程 2.把每个流程的增值估测出来。将增值大的流程定为 核心流程。 3.判定能够为上述增值的流程创造各种资源，作为这 些增值流程的输入流程，也可以考虑将其确定为核 心流程。 4.寻找对上述已经确定的核心流程有统率或有重大影
3.经常发生问题和造成混乱
流 程 固 化
1.对顾客的影响：顾客在多大程度上关心这件事？ 2.对企业的影响：它对企业有多重要？ 3.运作状态：它实际到底有多糟糕？ 4.改革成功的概率：你是否能够在短期内解决它？解决程度与概率多大？ 5.对相关业务的影响：它占用了什么资源？是否影响其他流程？
重点备选流程
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流程管理方法论
流程整体设计
子流程规划
12.流程发生重大变更时，组织新流程的相关培训和传阅
13.对流程执行或优化的内部标杆进行总结和推广 14.建立流程跨部门协调机制，持续提高各部门间解决问题的能力 流程协调与执行 15.协调各部门的流程接口，组织跨部门的流程协调会，解决跨部门间 的流程执行问题，并检查流程协调会的开展情况
一个供参考的流程Owner与流程管理部门职责表
流程管理部门
流程Owner
1.建立以流程为主线的管理体系，并推 动管理体系有效运作
2.流程执行监控 3.流程优化工作
1.流程的设计
2.流程的推广与执行 3.流程的监控与改善
4.跨部门流程问题解决
5.流程文化建设
4.人力资源支撑（流程管理团队建设）
5.IT系统支撑
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3. 流程管理方法
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3. 流程管理方法
第一阶段：流程诊断 – 系统调研流程现状 – 明确关键短板优化方向 第二阶段：流程优化 – 优化关键短板流程 – 设计流程方案 第三阶段：流程固化 – 完成标准流程文件制定 – 设计流程固化方案 – 完成标准流程文件制定： 从流程信息、流程图、 流程说明、控制点、表 单等多个方面 – 流程落地推进方案：流 程固化手段建议，制定 流程落地推进计划 – 执行能力
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2.2 流程Owner
类别 流程KPI评价 流程审计 工作职责 三、流程的监控与改善 16.设计所负责领域流程的KPI改进目标值 17.收集流程运行中的指标数据，定期统计分析流程的执行情况，评估与目标值的 偏差 18.根据流程的KPI指标数据，提出流程的改进建议 19.制定流程审计计划 20.根据审计计划，对负责的流程进行审计，发现流程问题和改进点，并监督整改 22.对所负责流程领域进行标杆研究，识别现有流程的可改进点 23.根据流程优化需求识别，制定流程的优化计划 24.根据计划，组织实施流程优化工作，负责流程优化项目的过程控制 25.评估流程优化产生的价值效益 权限 输出及衡量标准 负责 流程KPI目标值 负责 流程KPI目标值达成率 负责 流程改进建议 负责 流程审计计划 负责 流程审计报告、整改跟踪记录 流程回顾优化会议召开频次、改进 负责 跟踪记录 负责 标杆研究数量、流程改进建议 负责 流程优化计划 负责 流程优化计划完成率 流程优化产生的价值效益（增值时 负责 间/流程总时间、成本、输出质量）
能力提升
– 标准化能力
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3.1.1 系统调研流程现状
流 程 诊 断 流 程 优 化
• 1.流程绩效：成本、速度、质量、可靠性、柔性 • 2.现状流程图：
– – – – 全局视角，而不是一个部门 流程责任分析 流程相关数据 1 箭条图
2
A 基础工程 2
4
6
1
J 内部粉饰 2
组织架构 保障/支撑
IT支撑
运营管理
3. ……
流 程 固 化
流程关键短板诊断针对两大层面：
1、流程管理
四个诊断领域：流程体系、流程导向、流程设置、流程控制 2、流程运行的保障/支撑 三个诊断领域：组织架构、IT支撑、运营管理
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诊断领域1：流程体系
流 程 诊 断 流 程 优 化
5
11
K 检验交房 1
2
B 骨干组合 4
3
C 建具装设 3 F 管配作业 2 G 内壁作业 2 H 电路配线 1
12
流 程 固 化
8
9 7
13
I 内壁油漆 2
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3.1.2 流程诊断——识别关键短板流程
判断核心流程 寻找问题流程
1.存在经常或严重的外部顾客问题和投诉 2.存在经常或严重的内部顾客问题和投诉
工作目标
工作内容
– 流程现状梳理：建立流 程全景图 – 筛选关键短板流程：通 过筛选模型明确亟待提 升的关键短板流程 – 流程短板诊断：明确流 程待优化点与提升方向
– 问题发现能力
– 关键短板流程优化：运 用多种优化技巧，系统 优化关键短板流程 – 设计新的标准化流程方 案：以价值为中心，以 顾客满意为目标
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2.1 流程管理部门
1.建立以流程 为主线的管理 体系，并推动 管理体系有效 运作
（1）搭建流程管理体系。比如搭建与公司适宜的“流程管理PDCA环”，研究先进企业的管理思想、管理模式和管理技术，密切 结合公司现状及发展阶段，对公司的流程管理模式进行持续改进。 （2）流程管理政策和规范的制定，建立并完善流程管理方法论及上具。比如制定流程规划流程、流程优化流程、流程审计流程等。 （3）业务流程规划。对组织内的所有业务流程进行系统规划，包括流程的分级、分段、分类，并梳理好各流程之间的接日，任命 各级流程所有者及界定所有者的职责。 （4）流程制度管理。指导和协助相关部门进行业务流程设计及流程管理标准的编写，并负责流程的审核、发布及汇编工作。 （1）协助各部门做好新旧流程的实施。 （2）协助流程所有者设定流程KPI，并定期做流程绩效评估。 （3）定期监控已发布的重点流程的运行效果，并向流程所有者提交流程绩效报告。 （4）参与公司内部控制和风险管理体系的建设。 （5）制订流程审计计划，对重点业务流程进行定期审计，监控业务是否按流程规则执行，并编写审计报告，提出相应改进意见和 防范措施，监督相关整改意见的执行。 （6）负责推动公司开展流程优化建议，并负责优化建议的处理。 （1）建立和完善流程优化方法论。 （2）负责公司流程再造项目的推动管理。 （3）流程优化项日的需求受理。受理公司各级流程优化项目申请，进行评估分析并提出立项建议。 （4）负责IT项目的业务需求分析。 （5）流程优化项目组建。根据流程优化要求，协助流程所有者完成流程优化项目的组建、计划制订。 （6）流程优化项目管理。对已成立的流程优化项目进行总体跟进管理，以符合各项目计划的要求，并协助项目经理解决重大问题。 （7）组织流程优化项月效果评估及宣传。 （8）领导参与到部分重要的流程优化项目中。 （1）建立跨部门间流程协调机制，持续推动各部门间解决问题的能力。 （2）综合项目管理机制的规划、建设、推广.与运营。 （1）各种流程管理方法论在组织内部的培训和推广。 （2）在组织内部营造流程文化，培养员工的流程意识。
流程回顾优化会议 21.组织实施流程回顾优化会议，讨论分析流程优化改进点 流程标杆研究 流程优化推动
四、人力资源支撑 26.建立所负责领域的流程管理团队，任命流程专员和流程讲师 负责 流程专员、流程讲师名单 流程管理团队建设 27.为流程专员和流程讲师设定工作目标，协调和推动其开展工作，并对其进行考 负责 流程船员、流程讲师绩效考核 核，将考核结果输入绩效考核体系 子流程责任人绩效 28.根据子流程的执行和管理情况，对子流程的责任人进行绩效评价 支持 子流程责任人绩效评价 评价 五、IT系统支撑 29.根据需要，提出流程E化建议 支持 流程E化建议 流程E化 30.协助相关信息部门开展流程E化建设（业务需求、应用测试、试用推广等） 支持 流程E化数量/覆盖率
流程欲实现的目标与企业战略的目标要求一致
• • • 战略目标决定要做的工作，每个流程保证正确地做事 整个流程体系保证做正确的事，流程目标与战略导向一致 流程倡导的价值应与企业的追求价值一致：追求的是效率还是效益，关注速度还是质量，期望“管住” 还是“管好”，加强控制还是鼓励授权……
流程管理方法论
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目录
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流程管理的价值和目的 流程管理的职责分配