询公司，是全球500强威达信集团的主要运营实体之一。公司总部设在纽约，目前拥有 询公司，是全球500强威达信集团的主要运营实体之一。公司总部设在纽约，目前拥有 15000多名员工，分布在41个国家和地区的152个城市。 15000多名员工，分布在41个国家和地区的152个城市。
• 美世咨询开发的国际职位评估（IPE，Iation），一共开发出 美世咨询开发的国际职位评估（IPE， Evaluation），一共开发出
位级别即可。）
三个版本，第一版由于种种原因没有大范围推行，第二版则是目前应用最为广泛同时也 是最为成熟的一个版本。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询 是最为成熟的一个版本。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询 公司CRG（国际资源管理咨询集团）后，并将该评估工具升级到第三版，成为目前市场 公司CRG（国际资源管理咨询集团）后，并将该评估工具升级到第三版，成为目前市场 上最新的评估工具。但是，第三版的影响力和应用性均不如第二版 。本次课程重点介 绍第二版。 大型集团企业中各个分（子）公司中的职位进行比较。
③对影响程度的说明（此表可以帮助使用者更好地对影响程度进行界定，可 是看作是对上表的补充说明；但在界定级别时以上表为准）
程度 1 2 3 4 5 6 定义 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制。 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。 执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响； 或执岗人对工作领域有重要影响。 7 8 9 10 11 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响） 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业 绩有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业绩有重要影响） 执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职能部门/业务单位或活动负责 执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专 家。 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务 战略、市场战略等）； 12 或执岗人对一个对组织业绩有主要影响的职能部门/业务单位负责； 或担任组织副首脑 13 14 15 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的部分影响 组织首脑 组织首脑及董事会主席
• 第二版IPE工具不但可以用于比较全球不同行业不同规模的企业中的职位，还可用于对 第二版IPE工具不但可以用于比较全球不同行业不同规模的企业中的职位，还可用于对 • 它一共包括7个评价因素 ：对企业的影响、管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解 它一共包括7 企业的影响、管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、
担任 组织首脑
对整个组织
对职能/ 对职能/业务部 门
对工作领域
施加极小的可以忽略 的影响 施加小（边缘/边界） 影响 施加有限影响 施加一些影响 施加重要影响 施加主要影响
作为专家 对组织的影响
对某一领域有一些影响 对某一领域有重要影响 对某一领域有主要影响 对某一职能部门/业务单位有 一些影响 对某一职能部门/业务单位有 重要影响 对某一职能部门/业务单位有 主要影响 对组织的业绩有一些影响 对组织的业绩有重要/主要影 响
教育背景 工作经验 风险 环境
环境 条件
七因素具体评定步骤
1．影响 （1）组织规模 • 在进行具体职位的评估之前，首先要确定企业的规模。可 以想象一个万余人的国际性机构和一个二、三十个人的小 公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的。 在这个特殊的因素中，需要考虑企业的销售额，员工人数 等因素来放大或缩小组织规模。
沟通
问题 解决 能力
本因素衡量的是该职位解 决工作中遇到的各种问题 的能力。
解决问题的措施 的创造性
解决问题的措施 的可操作性 下属人数
管理 能力
该因素衡量某一岗位所应 具备的管理能力。 下属种类 工作 独立性
职责 范围
该因素衡量某一岗位的职 责范围大小。
工作多样性 所需具备的 业务知识
任职 资格
该因素主要考察某一岗位 对任职者所需具备的资格 的要求。 该因素主要对某一岗位所 承担的来自工作环境的风 险进行评定。
• 首先，根据表2确定该公司的组织类型及员工数量对应的 首先，根据表2
（2）对组织的贡献
①影响的程度
影响的程度 有限影响 一些影响 直接影响 重要影响 主要影响 定义 难于辨別对结果的贡献，主要是协调性质 对非直接业绩的达成作出某些易于辨别的贡献 直接并清楚的影响行动路线，导致结果的取得 第一线或根本的，权威性的显著贡献 对完成主要业绩起到重要/的决定性的作用
（3）根据表4算出影响因素得分
2．管理能力（先确定了下属人数和种类，然后再根据表5， ．管理能力 算出该岗位在管理因素上的得分。）
3．职责范围（表6确定某一职位的工作独立性—多样性分数，再加上根据表7 ．
得出的知识分数，得出的总分即该职位在职责范围这一因素上的最终得分。）
4．沟通 ．
（1）沟通能力
普通 重要 极重要 掌握沟通需要的基本礼仪和交换信息 沟通有费力的性质，需要影响他人并与人合作 能够对做出整个组织极重要的谈判和决定
（2）沟通频率
偶尔 经常 持续 平均一月有几次沟通机会 有规律但并非每天都进行沟通 每天都持续进行沟通
（3）沟通范围
内部 外部 沟通主要在组织内进行 与客户、消费者、当局等组织外部成员进行沟通
②影响的范围-程度对应级别表 影响的范围程度
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 受其他组织强烈影响 受其他组织部分影响 担任组织首脑 担任组织首脑及董事会主席 施加有限影响 施加一些影响 施加重要影响 施加主要影响或担任组织副 首脑 施加有限影响 施加一些影响 施加重要影响 施加主要影响
美世（Mercer）国际岗位评估体系 美世（Mercer）国际岗位评估体系
（第二版） 制作:feiyang99 制作:feiyang99
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美世评估体系IPE第二版 美世评估体系IPE第二版 简介
• 美世人力管理咨询公司，简称美世咨询，成立于1937年，是全球最大的人力资源管理咨 美世人力管理咨询公司，简称美世咨询，成立于1937年，是全球最大的人力资源管理咨
IPE七因素的定义及其下属纬度 表1 IPE七因素的定义及其下属纬度
因素 因素说明 职位在其职责范围内、操 作中所具有的影响的性质 和范围，并以对组织的贡 献作为参考。 本因素着眼于职位所需要 的沟通技巧。首先，决定 任职者所需的沟通类型， 然后再根据对职位做所需 的最具困难性和挑战性的 沟通能力的描述来界定该 职位的沟通能力。 二级纬度 组织规模 职位对组织的贡 献大小 沟通频率 沟通范围 沟通能力 组织的规模由组织的销售额和员工数来 决定。 贡献的大小应从贡献的程度和能够施加 影响的范围这两方面来衡量。 沟通发生的频率。 沟通是发生在内部还是外部。 达成沟通目的所需要具备的能力。 指所采取的措施的创新和实用程度，即 在多大程度上是独立自主想出来的，在 多大程度上与前人的经验不同并兼具实 用性。 要从两个方面来衡量该纬度，一个是看 需要解决的问题的难度，再一个是看所 采取的措施的可操作性的程度。 指根据组织岗位分布图，某一岗位所要 负责管理的下属的数量。 按职能性质将下属分类，比如技术人员 与管理人员。 指工作任务的完成需要在多大程度上借 助他人的力量，或者说在多大程度上能 够不受控制地自主完成工作。 指工作内容的复杂程度。 指在岗人要顺利完成工作所需要掌握的 知识。 主要指学历。 主要指在岗人以前所获得的经验。 指该岗位在政治上或工业上受到的各种 伤害。 指该岗位在身体、精神和技术方面受到 的各种压迫。 影响
（4）根据表8算出沟通点数
5．任职资格（任职资格主要包括对教育背景和工作经验两方面的要求， 该因素的得分情况见表9。）
6．解决问题的能力 （根据表10算出问题解决能力得分） ．
7．环境条件（根据表11算出环境条件得分） 环境条件（根据表11算出环境条件得分）
三．确定职位级别 （最后，根据某一职位的总分，对照表12，找出其对应的职
决问题、环境条件，这七个因素又可分为16个纬度，评估者要根据具体情况从以上七 个纬度，评估者要根据具体情况从以上七 决问题、环境条件，这七个因素又可分为16个纬度 个方面为某一岗位打分，总分为 个方面为某一岗位打分，总分为1200分，评估的结果可以将各个不同岗位划分为46个 总分为1200分，评估的结果可以将各个不同岗位划分为46个 级别。当评估结束后，使用者可以根据自己的不同需求来利用评价结果。 级别。当评估结束后，使用者可以根据自己的不同需求来利用评价结果。
• 以一个销售额为3千万、拥有200名员工的国内贸易公司A 以一个销售额为3千万、拥有200名员工的国内贸易公司A
为例，现在对A公司中的销售部经理这一职位进行职位评 为例，现在对A公司中的销售部经理这一职位进行职位评 价，最终的目的是要得到该职位所对应的职位等级。 级别；然后根据表3 级别；然后根据表3确定该公司的组织规模所属级别。