几种降低采购成本的方法
集中采购法
价值分析法
作业成本法
降低采购 成本的方法
谈判法
目标成本法
成本结构分析法
第三节
降低采购成本的方法
降低采购成本的方法总结起来有以下几大类：
优化整体供应商结构
这包括通过供 应商市场调研 等寻找更好的 新供应商、通 过市场竞争招 标采购、与其 他单位合作实 行集中采购与 供应商建立合 作性合作关系 取得优惠价格
LOGO
对于非生产用原材料（如设备、服务）等采购，除以上因素外， 影响采购成本的还有维修与保修、备件与附件、安装、调试、图样、文件与说 明书、安全证明、使用许可证书、培训、专用与备用工具等。
（二）整体采购成本的内容
整体采购成本又称为战略采购成本，是除采购成本以外考虑到原材料或零部件在 本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本。它包括采购在市场调研、自制或采 购决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、 售后服务等整体供应链中各环节所发生的费用对成本的影响。 按功能来划分，整体采购成本发生在以下的过程中：开发过程、采购过程、企划过 程、质量过程、服务过程。具体表现如下：
（二）采购价格确定方式
询价采购方式
所谓询价采购，及 采购方根据需求采 购物品向供应商发 出询价或征购函， 请其正式报价的一 种采购方法
招标确定价格
采用招标方式的基 本条件：所采购商 品的规格要求必须 能表达清楚、明确； 必须有两个以上的 供应商参加投标.
谈判确定价格
谈判是确定价格的 常用方式，也是最 复杂，成本最高的 方式。谈判方式适 合各种类型的采购
第二节
一、成本结构分析
采购成本分析
反映企业成本结构的最直接的工具是财务损益表它包括产品销售收入、产 品销售成本、产品销售毛利、销售费用、管理费用、财务费用、产品销售 利润、所得税、净利润等主要目标，其计算方式为： 产品销售收入—产品销售成本=产品销售毛利 产品销售毛利—（销售费用+管理费用+财务费用）=产品销售利润 产品销售利润—所得税=净利润 其中，产品销售成本包括原材料和工人（或直接劳动力）成本，产品 销售毛利与产品销售收入之比是反应企业盈利能力的一项重要指标，称为 毛利率；销售费用包括市场营销、广告及销售部门的固定资产折旧等费用； 管理费用则包括企业内所有管理人员的工资、部门费、固定资产折旧、能 耗等；财务费用包括利息、汇兑收支等。产品销售利润是反映企业生产经 营好坏的财务指标。
第四节
价值分析在采购中的应用
一、价值分析的含义
价值分析（Value Analysis ,VA)又称价值工程(value Engineering,VE), 是指通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，以最低的总 成本（寿命周期成本）可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或 服务的价值。用数字比例是表达如下： 价值=功能 / 成本
二、价值分析在采购中的应用
早在20世纪40年代，美国通用电气公司的采购员麦尔斯就成功的解决短 缺物资的代用问题，随之创造了价值分析学说。 正确选购物资，是企业合理使用物资、降低产品成本的先决条件，要做 到正确的选购物资，就必须对采购物资进行价值分析，以最低的费用获得所 需要的必要物资。采购物资不仅是购买一种实物，更重要的是购买这种实物 所包含的功能，这是价值分析在采购中应用的核心。 价值分析的目的：以合理的价格采购物资；降低物资的使用费。
LOGO
1 2 3 4
供应价格分析
采购成本分析 降低采购成本的方法
价值分析在采购中的应用
第一节 供应价格分析
一、供应价格影响因素
供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。影响供应价格的因素
主要有成本结构和市场结构两个方面。 （1）供应商成本的高低。这是影响采购价格的最根本、最直接的因素。 （2）规格与品质。采购企业对采购品的规格要求越复杂，采购价格就越高。 （3）采购数量多少。如果采购数量大，采购企业就会享受供应商的数量折扣，从 而降低采购的价格 （4）交货条件。如果货物由采购方来承担，则供应商就会降低价格。 （5）付款条件。供应商一般都规定有现金折扣、期限折扣，以刺激采购方提前用 现金付款 （6）采购物品的供需关系。企业所采购的物品为紧俏商品时，供应商就处于主动 地位，抬高价格； （7）生产季节与采购时机。企业处于生产旺季时，对原材料需求紧急，因此不得 不承受更高的价格。 （8）供应市场中竞争对手的数量。供应商会毫无例外的参考竞争对手的价位来确 定自己的价格，除非他处于垄断地位。 （9）客户与供应商的关系。与供应商关系好的客户都能拿到好的价格。 表10-1给出了不同种类产品的供应价格影响因素构成。
三、价值分析方法
1、VA的特征、程序及思想
（1）VA的特征：①以顾客为中心，即以市场或买主需求为依据。②运用功 能中心的研讨方式，以成本分析达到节省成本的目的，但它是从产品够设计 的构想出发，并以确保功能为前提。③以团队合作的方式，凝聚了设计、生 产、品质管理、采购人员的智慧。 （2）VA的思想：①提高功能，降低成本，大幅度提高价值；②功能不变，降 低成本，提高价值；③功能有所提高，成本不变，价值提高；④功能略有下 降，成本大幅度降低，提高价值；⑤适当提高成本，大幅度提高功能，从而 提高价值。
通过对现有供应商的 改进来降低采购成本
如促使供应商 实施即时供应、 改进供应商的 产品质量以降 低质量成本、 组织供应商参 加本企业的产 品开发及工艺 开发降低产品 与工艺成本
通过采用采购技巧和 战术来降低采购成本
其中最常用的 是灵活运用采 购技巧。辅助 价格谈判的基 本工具就是成 本结构分析， 另一个工具就 是了解供应商 的“学习曲线” 再就是利用价 格折扣
LOGO
表10-1 不同产品的供应价格影响因素的构成
产品类别 原材料 工业半成品 标准零部件 非标零部件 成品 服务 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 成本结构为主 侧重于成本 结构 50%成本结构 50%市场结构 侧重于市场 结构 √ √ √ 市场结构为主 √
二、供应商的评定方法
供应商的评定方法又可细分为以下五种方法
LOGO 图10-1 产品的成本与盈亏平衡
三、价格折扣
概括起来大概有以下几类折扣： （1）付款折扣。现金付款比月结付款的采购价格通常要低；以坚挺货币付款比 其他货币付款具有价格优势。 （2）数量折扣。规模效益。 （3）地理折扣。跨国生产的供应商在销售时实行不同地区不公价格的地区差价， 对于地理位置有力的客户与折扣优惠。此外，如果供应商的生产场地或销售地接 近客户时，往往也可以因交货运输费等原因得较优惠价格。 （4）季节价格。许多消费品包括工业消费品都极有季节性，相应的原材料和零 部件的供应价格也随着季节的变化而上下波动。在消费淡季时将订单下给供应商 往往能拿到较低的价格。 （5）推广折扣。许多供应商为了推销产品、刺激消费、扩大市场份额，往往采 取各种推广手段在一定的时期内降价促销
四、如何确定采购价格
（一）采购价格调查
1、调查的主要范围 （1）主要原材料，其价值占全部总价值百分比的70%—80%。 （2）常用材料、器材属于大量采购项目的。 （3）性能比较特殊的材料、器材（主要包括零配件），一旦供应脱节，可能导 致生产中断的。 （4）突发事变紧急采购。 （5）波动性物质、器材采购。 （6）计划外资本支出、设备器材的采购，数量巨大，影响经济效益深远的。 2、信息收集方式 （1）上游法：查询制造成本及产量资料。 （2）下游法：查询需求量及售价资料。 （3）水平法：查询替代品及新供应商的资料。 3、信息收集渠道 信息收集渠道有：杂志、报纸等媒体；信息网络或产业调查服务业；供应商、 客户及同业；参加展览会或研讨会；加入协会或工会。 4、调查所得资料的处理方式 企业可将采购市场调查所得资料，加以处理、分析与讨论。
LOGO
二、学习曲线
（一）学习曲线的含义
学习曲线（The Learning Curve) 是分析采购成本、实施采购降价的一个重 要工具和手段。其基本概念是随着产品的累计产量增加，单位产品的成本会以一定 的比例下降。需要说明的是这种单位产品价格成本的降低与规模效益并无关系。这 种学习效益主要表现为： （1）随着某产品逐渐进入成长、成熟期，其生产经验不断丰富，所需的监管、培训 及生产维护费用不断减少。 （2）随着累计产量增加，工人越趋熟练，生产效率不断提高。 （3）成产过程中的报废率、返工率以及产品的缺陷不断降低。 （4）生产批次不断优化，设备的设定、模具的更换时间不断缩短。 （5）随着累计产量的增加，原材料的采购成本可不断降低。 （6）经过前期生产学习，设备的效率及利用率等方面得到不断改进。 （7）通过前期生产学习，物流不断畅通，原材料及半成品等库存控制日趋合理。 （8）通过改进过程控制，突发事件及故障不断减少。 （9）随着生产的进行，工程、工艺技术的调整与变更越来越少。
2.VA实施的八大步骤

3.VA与一般降低成本的差异： LOGO
VA与一般降低成本的差异比较如表10-5所示。
IBM公司几亿的采购成本是怎样降低的
全球IT业巨擘IBM公司过去也是用“土办法”采购：员工填单子、领导审批、 投入采购收集箱、采购部定期取单子。企业的管理层惊讶地发现，这是一个巨大的 漏洞——繁琐的环节、不确定的流程、质量和速度无法衡量、无法提高，非业务前 线的采购环节已经完全失控了，甚至要降低成本，都不知如何下手! 一、剖析1元钱的成本 摆在IBM公司面前的问题是运营成本如何减少?可能降低哪部分成本?于是公司切 开每1元钱的成本，看看它到底是如何构成的。这一任务经过IBM公司全球各机构的 统计调查和研究分析，在采购、人力资源、广告宣传等各项运营开支中，采购成本 凸显出来。 管理层不得不反思，IBM公司到底是如何采购的呢?那时IBM不同地区的分公司、 不同的业务部门的采购大都各自为政，买施采购的主体分散，重复采购现象普遍。 以生产资料为例，键盘、鼠标、显示器甚至包装材料，大同小异，但采购流程自成 体系，权限、环节各不相同，合同形式也五花八门。 而自办采购的问题很明显，对外缺少统一的形象， 由于地区的局限，采购人 员不一定找到最优的供应商，而且失去了大批量购买的价格优势。