集团的战略性培训体系（一）(2012-03-14 07:44:30)转载▼标签：分类：集团管控财经华彩集团人力资源内控体系内控指引内控制度整体战略培训体系在小公司里面，单体公司里面也建设，一般来讲，我们会形成入模、适岗、职业化、拓展、领导力这么五个层次的培训体系，不过把它拉到集团公司这个层面上以后，这项工作就变得艰涩和复杂了。
很多集团企业都把这个层次划分得更细。
总之由此形成一个一体化的培训模式，形成多层次的培训架构。
还有讲师体系，学习机制的建设等等，都构成支撑。
一、集团培训体系的复杂性在集团公司里面，培训体系的层次分的更多了：整个集团总部层次的培训体系、子集团层面的培训体系、和孙公司的培训体系。
就整个集团而言，就整个总部而言，他既要管理总部培训体系的实施，这个体系不会太大，因为人数不会太多，又要协助子集团和孙公司，建立他们的培训战略，建立他们的各自的培训体系，又要协助子集团和孙公司，对培训体系当中相对比较高档的，比如说派部分核心人员去外面读书，或接受高档的一些培训，包括引入一些外部讲师，到集团里面，讲述一些重要的课程，或者联合开发一些课程等等。
这些工作由总部来统一管理，层次非常复杂，另外涉及的面也比较宽，从新员工进来的入职培训，到升迁前的拓展培训，到高级管理者的，这么一个领导力的培训，最后到核心层的培训。
不仅如此，对集团公司来讲，它还涉及到一个问题，必须用培训解决自己的发展问题，培训之所以如此的重要，尤其在中国如此重要，是因为我们的大学，我们的社会上并不生产恰恰适用的人员，所以这个人你拿来以后，不能直接用，还要经过你的一番的再消化，才能让他发挥最大的作用，所以所有的企业，在建立培训体系的时候，根本命题就是，把社会上拿来的，基础素质较好的人员，如何经过我的开发以后，使之成为对我来讲价值能够最大化的一个熟手，这就是它的一个命题，所以越是多元化的，越是个性化的，越是有自己一套文化的企业，发现如果你没有自己的，一套培训体系的话，你只能拿来较高素质的人，这些人刚开始来的时候，是较高素质，过很久以后仍然是较高素质，但是融不到企业里面来，他们不具备理解这个企业的这么一些价值观，他们不具备，融入这个企业的文化，他们也不具备，该企业特殊业务，所对应的特殊技能，所以你必须进行，修枝剪叶和再加工，而这个修枝剪叶和再加工，就需要你建立一套培训体系。
传统的培训体系包括以下六个主要阶段：制定培训规划----服务于人力资源战略---服务与绩效发展---课程体系建设----培训资源分析----培训方案和平台建设。
当然业务越多元化，企业里面越需要个性化的工作方法来支撑的企业，越需要培训体系的支撑。
举一个很简单例子，三株当初15万的营销大军，很强烈的浓郁的个人特点，甚至把三株的疗效说大，来扩大基础消费者，通过建立各层次的，甚至在每一个村里面，建立工作站，来使得三株的营销体系，能够深入到，营销网络能够下沉，但这就直接带来一个问题，就三株的这一整套的观点，这一整套商业逻辑，需要如何灌输给子公司，需要如何让子公司来认同，三株的具体做法就是，开发各种傻瓜手册，开发各种口诀，通过通俗化的口诀，通过这种打油诗，让它的工作人员一上岗，拿到这个工作手册以后，就立即能够，根据这个傻瓜手册，这样一些绕口令，这样一些打油诗，这样一些口诀能够展开工作，这个口诀这套傻瓜手册，事实上就是集团里面的，多少经验、多少操作的最佳实践的通俗版本的展现，使得一个新员工，虽然没做过那么多的实践，但是迅速可以上手，这就是他一套培训体系。
集团的战略性培训体系（二）(2012-03-15 07:42:43)转载▼标签：分类：集团管控华彩集团人力资源内控体系财经集团管控培训体系实质是不拘一格的学习体系不能狭隘地把培训体系理解为有老师站在讲台上讲，有人在下面听的简单的模式。
麦当劳能够利用，一套完全的工作手册，能够把它的工作流工作规程，能够完完整整的，复制到新开的一个店里面去，它的培训体系，就是由这么多的作业指导书，这么多的流程构成的，哪怕你没有很多的工作经验，根据他的分解到简单动作的，工作流程和工作指导，你就能够完成这个工作，所以培训体系的构筑，并不像我们想像的，一定是由某人讲某人听，它事实上是一套学习体系，让你通过间接的学习，去学习他人总结出来的一套好的做法。
别人的好的做法，既可以通过讲师用嘴讲出来，也可以通过编订音像教材，或图书让你学习，也有可能某些公司里面，不建立这种知识管理，一直让个人掌握知识，但是要求你带徒弟，比如说很多台湾企业里面，引入学长制，一个新员工来了以后，指定一个学长带他，在他转正之前，他的一切的所作所为，他的业绩和学长的业绩挂钩，在他转正以后，事实上他终生就是，这个学长的学弟，或者这个学长，对他的职业发展负很多责任，包括以后他某一次要辞职，那么这个学长还负有，说服他挽留他的一个责任，在这样的企业里面，他不强调把公共知识，提炼出来管理出来，但是他强调每一个人，要通过工作关系，在职辅导要来带人，要传承知识，它也是一个培训体系。
所以我们不能狭隘地理解培训体系，反过来说在集团公司里面，因为业务范围大，因为涉及的面多，因为层次多，所以整个集团培训体系，就是一个小宇宙，有非常非常多的层面构成，是立体的多层次的，这样一个东西，所以很多公司，你们看大集团为什么，不得不把培训部单独出来，甚至培训部单独出来以后，企业的管理大学，或管理学院也单独出来，事实上就是因为，培训已经成了一个非常庞大的体系，再挂在人力资源部下面，都已经没办法了。
企业建立培训体系的时候，简单地来讲，首先要有培训战略，就整个集团公司，母公司子集团孙公司，几个层面上长期来讲，我们怎样培训，高级人才怎样培训，中级人才初级人才怎样培训，你怎样的投入，大体每个层面，获得怎样的培训效果，这是一个总体的培训战略，首先拿出来，培训战略拿出来以后，来拟定三年的培训计划，母公司子公司孙公司的，培训计划，具体我们做的最实在的，就是每年的很详细的，年度培训计划，这是培训体系里面的关键，那么在整个这个过程里面，母公司一直牵头做这个工作，整个各个子集团之间，培训体系的协同关系，比如说哪些课程，是公共课程可以合在一起，哪些行为可以合在一起，哪些内部讲师可以共享，哪些教材可以联合开发，这些动作由母公司来协同。
在培训体系建设过程当中，我们要特别强调，企业里面的内部讲师体系，和外部讲师体系，就培训而言，既要引人社会的公共知识，又要给员工灌输个性化知识，我们企业在商海里，搏击这么多年，所获得的经验，如何有效准确的，传递给我们的员工的，这么一个问题，所以内部讲师这个体系，和外部讲师这个体系，是整个培训体系里面的一个关键，我们越是看到做的好的公司，越是在产业里面有影响力的公司，我们越会看到，其内部讲师体系，比例非常大，从人数上面，从承担的教学任务上面，从承担的责任上面，内部讲师已经扮演了较重要的角色，而外部讲师的角色慢慢地变轻。
另外从层次上，从新入职的人员的岗前培训，入模培训到整个企业里面，适合本公司管理的，应知应会的培训，再往上面，一个干部升迁前的培训，干部胜任力的培训，再往上领导力的培训，以及其他的，战略性拓展的培训，这个体系是一层一层上来的，而且越往高层次的培训，如果要去让员工参加的话，那么就是个福利，不是任何员工都可以参加的，他必须满足一定的条件，是作为福利奖励给他的，如果所参加的培训的时数和升迁等问题挂钩，那么这个福利的特征，就变得非常的明显。
这样一来这个培训体系，就慢慢地成形了。
集团的战略性培训体系（三）(2012-03-16 14:04:00)转载▼标签：分类：集团管控财经华彩集团管控集团人力资源内控体系内控指引内控制度集团培训体系的三级管理1、集团层级。
在集团培训体系构筑当中，就母公司而言，一直着力服务于各个子集团，这个角色是非常确定无疑的，母公司协助各个子集团培养产业型人才群，以及协助子集团，进一步帮助子集团下面的子公司建立内部的职能型的人才群，母公司这个角色确定无疑。
2、子集团层级。
子集团一方面要完成母公司交办的任务，要有效的促进子集团内部的学习，要通过培训，促进员工的发展，不能老是通过交学费来发展，很多是要通过学习来发展，甚至一定要领会到。
就子集团而言，一个非常大的战略任务是专业化建设，立足要做到业内，至少区域里面，专业上面的领先，所有的企业经营，到最后我们发现，有一个极化锐化的特征，必须做到行业前几位，才可能获得较高的回报，否则高回报无从谈起，所以就企业而言，这时候就有一个，如何进行专业化建设，如何通过培训，促进我们专业化建设，因为挖一流的人才，挖优秀企业的人，固然是一件相对比较便捷的事情，但是挖来以后，水土能不能服，这些人能不能留得住，还有、这些人在某个公司里面的，高技能、高表现、高业绩，是不是一定意味着我们就一定能请他来公司？未必。
所以进行专业化建设，挖人只是权宜之计，系统解决要靠能帮助我们提高专业能力的培训体系，这是子集团必须明白的。
3、孙公司层级。
孙公司更是必须要把握，我们要把我们的事做好，一方面我们去参加子集团和母公司给我们开设的很多公共课程，提高我们员工的基本素质，另外、根据我们子公司的生产经营特征，自己也要培养一些重要的中层干部，提高员工的应知应会，提高某些专业技能、提升员工的工作效率。
集团的战略性培训体系（四）(2012-03-17 10:07:52)转载▼分类：集团管控标签：财经华彩集团管控集团人力资源内控体系内控指引内控制度加强对真实培训需求的管理在这里面我们特别要把握，真实培训需求的管理。
每年集团公司，在做培训计划的时候，事实上会比发很多问卷，要求子公司孙公司，把它的培训需求报上来，然后我们合并同类项，哪些可以公共课程，放到集团层面上来进行，哪些子集团各自进行，哪些是拨经费以后，由孙公司自己来组织，但是我们忽略了，收集培训需求的过程，我们收集到的，未必是真实需求，如果不结合公司战略的分析，不结合一年以来，经营实施的成败得失，不结合每一个部门，经营过程当中碰到的问题，和尤其子公司核心人员，发展过程当中碰到的瓶颈，单纯地发调查表下去，调查的结果就是，你的调查表本身，就会误导消费者，就像苹果公司的乔布斯说的，消费者永远不知道，他想要什么，如果你调查，用调查表调查，总是得到一个平庸的结果，其实培训需求亦是如此，就培训管理培训真金白银的投入而言，很多集团公司豁的出来，但是培训需求的管理上面，很多集团公司却会掉以轻心，这令我们十分的费解。
为什么这么重要的环节上，大家却失之交臂了呢？比如说很多公司，营销做的不好，就假设营销人员，没掌握营销的ABC，所以引入很多管理者，不断地从第一讲起，营销是什么呢，飞利浦科特勒认为，营销是什么，整合营销的意义是什么，4P是什么4C是什么，但是正所谓三过家门而不入，我们子公司的营销人员，做不好营销，很可能是信用管理不好，有时候放账的胆量太大，收不回来钱，有时候因为信用管理上，上不去，反而畏手畏脚不敢放账，这个营销就没做好，或者对于征服客户的话术，产品的掩饰不到位，或者个性化的，解决客户的供应方案，或者产品服务方案没到位，把营销没做好，并不是营销的ABC，没学会没做好，但是企业里面老是这样，因为我们做培训课题的时候，我们一开始就误导了，认为营销部要听营销管理，人力资源部要听高级人力资源管理，其他的部门要听非人力资源部门的人力资源管理，我们就有这么一种定式，我们没有根据企业碰到的问题来进行培训需求的设计，甚至有很多培训需求，用不着子公司告诉我们，我们就知道，既然你的周转率出现问题，或者你的新品开发遇到问题，或者你的客户管理遇到问题，那么肯定你需要这方面的培训，而不是其他的。