营销师(卷烟商品营销)高级技能笔记(营销管理)A、组织管理一、卷烟营销组织的设置原则(技能点1——卷烟营销组织的设置原则X=P71)构建卷烟营销组织的基本原则,可以从营销管理工作的内部与外部来考虑,内部就是以提升营销工作效率、深化营销管理深度与宽度改革为目标;外部从协同营销的角度,围绕市场、品牌、客户维度来考虑,这样会使营销组织的构建更具科学性、适用性与长效性。

(一)以客户为中心客户资源就是企业市场竞争中不可或缺的战略资源。

没有客户就没有市场,烟草商业企业作为流通企业也就是如此。

这客观上要求商业企业必须立足行业价值链,坚持“以客户为中心”,将企业所有的发展战略、愿景规划、经营理念、管理模式、业务流程等定位在帮助零售客户更多地实现其价值需求上。

零售客户唯有获得其满意的价值需求与价值体现,才能显示出应有的客户满意、客户忠诚与客户贡献。

烟草商业企业的客户有广泛而深刻的内涵,除了工业企业、零售客户、消费者之外,还包括烟草行业、地方政府、公众(客户的客户、供应商的供应商等)与媒体等。

满足“以客户为中心”的组织构建,其要求如下:1、客户发展战略零售客户已经成为烟草行业最重要的资源,也就是商业企业发展的合作伙伴,她们的需求与期望会长期影响烟草公司的总体战略的制定、实施与评价。

因此,着眼于未来,建立以客户为中心的发展战略,以零售客户为导向组织公司的经营与管理,实现与坚持以客户为中心的经营模式与营销策略。

2、客户价值导向在卷烟营销过程中,根据零售客户对行业卷烟营销的贡献度,判断不同零售客户的价值与等级,进行科学分类,实施分类动态管理,提高零售客户的忠诚度与满意度。

在预测、采供、投放、服务等业务过程中,围绕零售客户价值这一核心,优化营销组织的构成与调整业务要素的比重。

例如,XX地市级公司根据春节市场需求变化,积极组织货源,加大试销品牌的采购力度,公平投放货源,有效满足了春节市场需求,零售客户盈利水平明显提升,满意度与忠诚度不断增强,从而全面提升了企业盈利能力。

3、岗位设置完善坚持以客户为中心的原则,需要依据市场导向,将客户关系管理系统分为销售、经营、客服等业务单元。

那么,营销组织就应该在部门及岗位设置方面充分反映客户关系管理的内涵及要求,使营销组织真正面向零售客户。

例如,XX地市级公司营销管理部门设置数据分析及系统管理岗位。

数据分析岗位负责对卷烟品牌、客户及其经营数据的对比分析,为营销中心营销决策提供支持;系统管理员负责对客户信息系统的维护,等等。

(二)组织效率优先组织效率就是指组织管理工作投入的劳动量与劳动成果之间的比率。

企业组织设置必须保证组织高效率地运作,以利于实现企业、部门以及员工的工作目标。

企业运作效率与组织稳定与部门及个人利益冲突时,必须保证效率优先。

同时,组织效率就是评价公司组织就是否适合的重要依据之一。

一般来讲,影响组织效率的因素分为外部因素与内部因素。

外部因素主要为企业组织的外部环境因素。

内部因素就是影响营销组织效率的直接因素,也就是我们评价组织运行效率高低的重要维度,从企业组织内部因素来讲,我们重点从以下四个方面来提升组织效率:1、完善组织结构依据组织扁平化的要求,坚持市场导向,以客户为中心完善现有组织结构,清晰授权,优化管理层级,缩短决策链,完善监督与考核,推动营销组织提升效率。

2、完善部门(岗位)设置在扁平化营销组织架构下,按照营销组织业务单元划分标准,对营销组织内部门(岗位)设置进行完善,明晰组织部门的职责定位及职责划分,完善岗位设置及职责说明等,并进一步优化,使部门及岗位设置充分反映扁平化营销组织的特征。

3、优化制度与流程。

按照工商协同、品牌培育、客户服务三个方面的核心业务要求,重新梳理现有业务流程,优化流程环节,科学设置流程关键节点,提高业务流程对企业营销组织的支撑作用。

4、完善组织制度规范在完善组织结构与部门(岗位)设置及优化业务流程的基础上,我们通过建立组织制度规范,约束组织行为,使部门整体及营销人员个体符合组织的要求,保证营销组织目标的实现。

(三) 管理幅度适宜管理幅度包括管理宽度与管理深度两个方面。

管理宽度就是指在一个组织结构中,管理者所能直接管理或控制的下级(人或者部门)数目。

例如,XX地市级公司营销中心,下设客户服务部,订单采集部、品牌采供部、综合管理部及区域营销部五个部门,营销中心主任负责各部门之间的协调管理,部门负责人统一由营销中心主任负责,那么我们就可以说此地市级公司营销中心的管理宽度为5。

管理深度就是指一个组织设立的行政层级的数目,如上述地市级公司营销中心订单采集部,部门设置部长1名,班组组长3名,订单采集员36人,部门内部管理层级为3,即这个订单采集部的管理深度为3。

管理宽度的确定主要考虑到工作的性质、主管人员及其下属的素质与能力、组织沟通的状况。

一般情况下,一个管理者的下级不应该超过8个,否则可能出现顾此失彼的情况。

管理深度则主要取决于业务的分工复杂程度以及组织的规模大小。

管理宽度越大,越容易在战略上出现偏差不平衡;管理深度越大,战略在传递、落实的过程中越可能走样。

为了规避这个风险,企业应该建立一个规范适度的管理机制,使各个管理领域的状态能够随时为经营者所掌握,并能够通过统一的标准进行管理与比较。

●说明:营销管理就是新出来的东西,所以在如何把握上我也不就是很吃的准。

所以只能将可能出现的一些状况告诉大家。

根据这个鉴定点来说,就是营销管理组织的设置原则,那么主要就就是三个原则(以客户为中心、组织效率优先与管理幅度适宜),这样最多就就是一个题中的小问题。

但也要考虑会出现每一个原则中的小标题。

诸如给您一个关于构建组织结构(或者调整组织结构)的案例,让您试根据案例来分具体分析案例中的设置原则。

那就变成这个鉴定点单列变成大点单独出题了。

比如案例中就是否有“以客户为中心”要求中的客户发展战略(瞧到案例中有根据客户需求、期望进行总体战略制定;以零售客户为导向组织公司的经营与管理;以客户为中心的经营模式与营销策略等)这样的话就可以确定有这个要求。

别的也不具体说了,每一段中几个关键的句子大家记住与哪一个原则、要求对应就可以了。

二、职能型组织(技能点2——职能型组织X=P74)职能型组织就是一般企业最常见的营销组织,就是以工作方法与技能作为部门划分的一句来(关键词)组织部门分工,就是企业发展战略下基于工作职能的形式。

例如,XX地市级公司营销中心下设采供部、订单部、客户服务部、综合部。

营销中心主任直接管理四部门负责人,统一协调四部门之间的关系,并向公司营销副总经理进行工作汇报。

营销副总经理负责管理与协调全市行业营销领域的各项工作。

主要优点:规章制度、工作程度、工作职责规范、权责清晰,结构垂直,能实现较好的工作控制;管理权高度集中,易实现对企业营销组织的有效控制。

主要缺点:职能部门自成体系,横向信息沟通闭塞,部门间协调难度较大,管理成本较高;按职能分工的组织通常弹性不足,对环境的变化反应比较迟钝;职能专业化分工不利于培养综合管理人才。

●说明:这个点在后面三个点都说完了以后统一说。

三、地区型组织(技能点3——地区型组织X=P75)在全国范围内行销的企业往往(关键句)按地理区域组织营销人员。

(组织结构判断)大致由全国经理、大区经理、区域经理、地区经理与营销员构成。

从全国经理依此到地区经理,其所管辖的下属人员的数目,即“管理幅度”逐级增加。

例如,XX中烟公司营销中心部门下设卷烟销售部、市场研究部、品牌管理部、综合管理部及区域营销机构,区域营销机构设置区域营销总监、片区经理、客户经理。

客户经理作为工业代表,负责对地市级商业公司于本企业的货源衔接、工商协同、品牌培育等工作;片区经理负责某省区域市场内货源衔接、工商协同及品牌培育等工作;区域总监则负责跨省区域内各项工作的协调,区域总监向营销中心主任进行工作汇报;营销中心主任负责全国范围内各区域间工作的协调。

(判断关键:按地理区域、主要优点:能够根据细分的市场精耕细作,把产品及企业做大做强。

主要缺点:信息传递有可能由于层级过多,存在失真现象,不易于控制。

四、产品或品牌管理型组织(技能点4——产品或品牌管理型组织X=P75)生产经营多种产品或多种不同品牌产品的企业,往往按产品或品牌建立管理型的组织,即在一名总产品经理指导下,按每类产品分设一名经理,再按每周具体品种设一名经理,分层管理。

产品管理型组织能够协调产品的营销组合策略,及时反映产品的市场出现的问题。

例如,XX地市级公司独立设置品牌管理部门,在岗位结构上设置品牌经理,开展卷烟品牌调研分析、需求预测、制定品牌规划与工商协同等工作。

(判断关键:品牌经理、按每类产品分设一名经理、品牌管理部门等等)主要优点:产品或品牌经理能够将各种营销要素较好地组合起来,发挥营销系统的综合优势;产品经理或品牌经理全权负责所属产品或品牌的整个营销活动,能够快速地对市场上发生的问题做出反应,并及时解决;产品或品牌专属化管理,提高了产品或品牌培育工作的针对性。

主要缺点:产品或品牌经理能力有限,对采供部门、客户服务等部门之间的依赖过强而被瞧做就是低层协调者不予重视,给品牌管理造成了一些矛盾冲突;产品或品牌经理不容易熟悉其她方面(如宣传促销等)的业务规范;产品或品牌管理的成本往往比预期的组织管理费用高。

五、市场型组织(技能点5——市场型组织X=P75)市场细分化理论要求企业根据顾客特有的购买习惯与产品偏好等细分,区别对待不同的市场,针对不同购买行为与特点的市场,(关键句)建立市场型营销组织。

这种组织结构的特点就是由一个总市场经理管辖若干个(判断关键)子市场经理,各子市场经理负责自己所管辖市场的年度计划与长期计划,她们开展工作所需要的功能性服务由其她功能性组织提供。

分管重要市场的市场经理,有时可以增设几名功能性服务的专业人员辅助其开展工作。

在这种组织结构中,营销经理的职责与产品经理相类似,她们并不直接指挥管理市场第一线,她们实质上就是参谋人员。

市场经理需要通过市场调研,了解并分析其主管市场的需求特征、趋势以及竞争对手的动向,向营销副总裁建议公司应该向该市场提供什么样的产品或服务,并由此负责制定主管市场的长期计划与年度计划。

例如,XX县级营销部在行业卷烟市场分类标准的基础上,将辖区内区域市场氛围若干区域子市场,并由客户经理负责对辖区内的子市场开展客户服务、品牌培育与信息采集工作。

主要优点:企业的市场营销活动就是按照满足各类不同顾客的需求来组织与安排的,这有利于企业加强销售与市场开拓,保证营销活动的系统性与一致性。

主要缺点:存在权责不清与多头领导的矛盾,这与产品性/品牌管理型组织类似。

以各主要目标市场为中心来建立相应的营销组织就是确保企业落实“以客户为中心”的现代营销观念的唯一办法。