部门主管如何提升执行力
“仅仅有一个宏伟的战略目标是不够的。
决定成败的不是目标，而是措施。
”
——杰克·韦尔奇
那个地点的“措施”因此要紧确实是执行力了。
简单的给执行力下一个定义，执行力是完成自己的工作任务的能力。
在企业的团队中，作为一个部门的主管要明白：成功5%在战略，9 5%在执行，若没有有效的执行，就没有团队的成功，应树立“以执行为天职”的理念。
下午临下班时，公司董事长把总经理叫到办公室讲：“你
去安排两个职员去布置一下会议室，改日我要用会议室谈判。
”随后总经理就叫来两个职员照本宣科地讲：“你们两个去布置一下会议室，改日董事长要用会议室谈判。
”
第二天，董事长发觉会议室没有按惯例摆上鲜花，问明原由后，被解职的不是那两个职员，而是总经理。
缘故何在？那个肤浅的总经理丈二和尚没摸着头脑，而实际上，他犯的一个差不多之错确实是失职之错。
这一失职，确实是现在常讲的三个字，叫“执行力”！
作为一个经理人或者部门的主管，自身需要具备一定的执行能力，那个执行能力包括打算、协调、筹措、掌控等。
要了解成败的关键，明白如何筹措资源，如何让整个团队各部门同时受益，如何讲服其他主管配合，如何审时度势，统领全局。
幻想以“公司最高领导者”的名义一声令下就会有结果，这是不切合实际的方法，也不要认为执行只是下属的情况，实际上，“知易行难”。
将策略到结果的联结是执行，而执行的保障确实是流程。
上层领导一旦确定一个策略，便能够在最短的时刻内执行到位，这也是一个优秀主管如何引导团队良好运作能力的体现。
在自身具备了执行能力的同时，要努力配合公司上层领导，共同在团队内部组建一种让下属信服的“执行文化”。
在建
立团队执行文化的过程中，主管的示范作用显得尤其重要，从某种意义上讲，主管的行为将决定其他人的行为，从而最终其将演变成为该团队文化中的一个重要组成部分。
部门主管必须体现一定的魄力，比如，早上交办的事，下午做不完就可不能回家。
有了如此的示范，只有傻瓜才不完成上级的任务！
大伙儿在看解放战争时的电影时总会发觉如此的镜头，遇到难攻克的山头时：共产党这边的指挥官总是这么喊：“同志们，跟我上！”国民党的官员这么喊：“兄弟们,给我冲！”
这确实是区不，导致最后的执行效果确实是共产党最终夺取了江山，国民党只好退缩到台湾。
优秀的主管，不但制造源源不绝的能量，也专门能激发同僚的活力，让职员心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好。
最重要的确实是要将团队的奖励制度和执行力连结起来。
假设团队将职员的执行力分为A、B、C三级，接下来，团队一定要破除情面，拉大三者间的奖赏差距，激发职员的活力，擢升真正有执行力的职员，如此才能培养出有执行力的文化。
三个和尚卖梳子：
甲和尚在向寺院推销梳子时,和尚们都讲连头发都没有,要梳子
干什么?对呀,没有头发如何会对梳子产生需求呢?
乙和尚也得到同样的回答,但他讲这梳子有保健的功能,即使没有头发,每天梳一梳头皮,能够促进血液循环,结果卖出去一些梳子。
丙和尚也得到同样的回答,但他讲:人家来一趟不容易,又捐了钞票,总希望带点什么回去,能够把梳子作为纪念品,起一个专门好的名字“积善梳”,回去用了还能够有好心情和好运气。
丙和尚带回来的是几万把梳子的定单。
甲和尚受到方丈的批判,降职到后院扫地。
他心理专门不服气,觉得自己没有同意过专门培训,责任不在自己。
乙和尚尽管受到表扬,但方丈讲:本来你应该做得最好,却成绩平平,罢了,这次就不奖励了,下次再讲吧。
丙和尚得到了奖励,100元,升任销售主管。
执行力是团队战略的内在组成部分，是团队治理者的要紧工作，是一个组织执行文化中的核心元素。
执行力不等于治理者的素养，有执行力的治理者应该是有素养的治理者，而有素养的治理者不一定是有执行力的治理者；一个治理者假如不明白如何样去执行，其成绩也只是是整个团队各个部门业绩的集合。
若是如此，治理者的执行力素养就要受到质疑。
治理者作为团队的
最高执行官，要想让自己有所作为，就必须在执行力上提升自身的素养，并在工作中投入巨大的热情和精力。
第一章准确把握部门主管的定位
第一节部门主管的角色定位
一、部门主管的职责和地位
二、部门主管的心态定位
第二节部门主管的部门定位
一、你的部门存在的缘故
二、你的部门在公司的地位
三、你的部门受谁分管
第三节什么样才是好的部门主管
一、好部门主管具备差不多的领导素养
二、好的部门主管拥有比较全面的知识
三、好的部门主管有一定的治理能力
四、好的部门主管充满自信
五、好的部门主管宽以待人
六、好的部门主管公正无私
第二章做好日常治理工作
第一克制定工作打算
一、做好预测
二、决定目标
.三、规划进程
第二节健全组织配置人力
一、组织机构的作用
二、组织机构的步骤
三、主管在部门组织中的作用
四、不断完善组织机构
第三克制定差不多决策
一、审视决策目标的方法
二、区不“决策事务”与“业务”
三、深入调查研究
四、制订方案解决问题
第四节适当进行授权
一、适当授权的含义
二、授权的七大好处与三个问题
三、适当授权的原则—
四、适当授权的艺术
第五节做好操纵工作
一、操纵的目的和性质
二、操纵的方式
三、操纵的要领
三、操纵结构
四、操纵过程
第三章拥有一支能干的团队第一节组建自己的团队
一、成功团队的作用
二、成功团队的特征
第二节治理好你的团队
一、扬弃传统模式
二、充当精神首领
三、培养团队意识
四、搞好内部运作
第三节实践中完善团队
一、树立典型
二、提高效率
三、日趋完善
第四章做你上司的好下属。