五步选拔流程
正式录用最佳应聘者
选拔最佳应聘者
以这些行为为基础，制定选拔标准
吸引足够的应聘者
2.3 如何设定绩效考核标准
明确职责——绩效管理的关键 ➢ 两个步骤：明确定义每个团队成员需要扮演的角色；制定考核标准和办法，就这两点和团队成员
达成一致
2.3 如何激励自己的下属
如果你不能激励别人，你可以创造一定的条件，从而让对方调动自己的积极性。 激励下属的第一步——认可
消极因素有哪些呢？ ➢ 对员工的努力没有做出积极认可或抢下属的功劳； ➢ 团队就像一盘散沙，没有大家一起同舟共济的感觉； ➢ 上司总是把降职或解雇挂在嘴边上吓唬人 ➢ 和其他公司或其他行业的员工相比，薪水少得多
给予反馈的六个原则 ➢ 开门见山，不拐弯抹角
➢ 将好消息和坏消息分开说：总是听好的不听坏的；避免使用但是；避免使用第二人称（表明 不是针对人，也比如夫妻吵架）
❖ 怎样做才能使团队成员具有共享权力感
你的下属需要明白自己的权利以及发挥自己角色作用的权利（授权）
❖ 为什么要建立员工对前进方向的一致观点？
➢ 成员对前进方向的观点一致； ➢ 为了实现大目标，订立长期及短期目标。
这是成功团队必备的，如运动队。
行动方案训练
1.2 成为高效管理者
❖ 如何成为出色的领导者？
导 入语
交流的原则
不是为了得到结论，而是： • 沟通与分享 • 借鉴与启迪
不是理论分析，而是： • 实践中的感性认知与理性思考 • 在实践中思考，在思考中实践
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Ⅰ领导与管理
❖ 怎样做才能建立共同的企业价值观？
➢ 为什么加入这家公司；为什么留在这家公司；为什么想要离开这家公司？——因为公司的管理状 况和领导水平欠佳（自己的领导）
4、工作有趣、有意义：每个成员工作都有深远意义，寻找一些方式让工作变得更加趣味性（可 以向成员征求意见的方式让其参与进来）； 5、成长与进步：提供机会实现自我发展，也实现职业上的飞跃，每个人的市场价值在不断提
高。——会被人挖走或来投奔团队？
2.2 挑选合适的人员
❖ 使用行为描述法（面试）
对工作进行分析，确定工作需要的行 为
劳伦斯林道儿40年代做了一个研究，“员工的激励因素是什么？” 员工：第一位“出色工作完成时，给予认可” ；第二位“参与感”； 主管：第一位“薪资”；第二位“工作保障”；第三位“晋升机会”；第八位“给予认可”；第 十位“参与感”； 劳伦斯林道儿80、90年代的一个研究中验证，员工认为哪种激励最重要？第一位“当面表示感 谢”；第二位“受到上司的赏识”；第十六位“物质奖励”； （1）表扬可产生无穷的动力，而且短时间内就能完成，成本最低；报酬是权利、认可是礼物；
➢ 提供引人入胜的挑战 想要提高积极性，五个方面是必须的： 1、成就感：人们需要在自己正在从事的工作中看到结果。一定要确保工作是可以衡量的，最
好团队成员自己就可以衡量； 2、成绩得到认可，表现出色的，一定要加以表扬和认可；团队成员之间彼此称赞、认可的团
队文化； 3、责任感：鼓励对自己的行动负责（一定范围内有决策权）；
认可之外调动对方积极性的因素 ➢ 回顾一下自己在工作中干劲十足的时期；确定自己动力的源泉；将所有的原因都整理在一张
纸上；制订计划，为自己的下属创造上面总结出来的条件 ➢ 自主权：对于员工真正感兴趣的项目，让他们拥有对于整个项目或项目的某方面的掌控权； ➢ 责任感：让员工参与到制定目标的过程中，同时引导他们对目标完成情况负责； ➢ 认同感：对于员工的成绩，要及时加以表扬； ➢ 发展机会：让员工有机会、有条件最大限度地发挥自己的知识能力，发挥他们的专业技能
➢ 我团队由
❖ 让所有成员都参与进来
对每个成员分类：全心全意投入；对目前工作毫无兴趣或缺乏兴趣；觉得现在的工作很无聊
➢ 参与（成员都应该参与进来，策略是什么呢？） 1、确定企业目前面临的最为严峻的挑战；2、确定能够让管理者和一般员工都参与进来的企业 战略；3、创造一切机会，让员工能够为企业发展做出贡献；4、建立一个参与机制，让员工对企 业充满信任；5、为了实现持续改进，将一段时间的参与程度作为基准。
➢ 团队和群体的区别 群体：至少两个人以上，人之间相互作用，任务目标密切相连；但是大多数人不需要依靠群
体中的其他人就能完成任务。 团队：也算群体，但还有三个显著特征 成员要完成自己的任务、目标必须彼此协作；每个成员在团队中有明确的职责；有些团 队目标建立在所有成员共同能力的基础上的。（举例：）
❖ 明确现在团队的等级ห้องสมุดไป่ตู้
➢ 传递消息时多用第一人称，避免使用第二人称； ➢ 对事不对人； ➢ 具体实例，然后解释为什么让你满意或不满意 ➢ 强调最佳行为 为什么有时候会犯错？
只有出错的时候才开口；随口一说；等员工绩效和你的期望值存在很大差距才开始采取行动； 事情发生很久才给与正面或负面反馈；为自己的想法、感觉或行为推卸责任（如老板说的）； 通过短信等反馈；公共场合给予负面反馈；批评时没有具体的改善意见；反馈后没有跟进措 施；没有经常性的绩效评估谈话
1.2 成为高效管理者
❖ 如何成为出色的执行者？
除了领导工作和管理工作，还需要做什么呢？ ➢ 你凭什么才会晋升为或直接任命为管理者？ ➢ 任命你之前，你的领导对你的管理或领导能力有没有一定的了解？
1.2 成为高效管理者
❖ 思考一下
➢ 记录一周工作，分析一下三项的比例？
八个方面
Ⅱ 团队管理
Ⅱ
2.1 加强团队协作
为加强团队协作，可以遵循五个步骤： ➢ 确定自己是否拥有一个团队，自己是否需要一个团队？ ➢ 明确自己作为团队领导者应该扮演的角色； ➢ 明确现在团队的等级？ ➢ 让所有团队成员都参与进来； ➢ 重视“流程管理”和“内容管理”；
❖ 确定自己是否拥有一个团队，自己是否需要 一个团队？
➢ 你拥有的是一个团队还是群体？ 有些人不需要团队，你给他能建立成功吗？职责分工截然不同，团队能成功吗？（举例：）
➢ 明确外部竞争 如果所有成员都面临共同的外部威胁或共同的机会，那么整个团队就会呈现出最好的状态，
成为坚不可摧的团队。压力包括：收购或合并，调整；也有正面的如比赛、竞赛名次等。 ➢ 让团队成员保证全力以赴
价值观协调一致，而不是简单地唱公司歌曲、签个责任状等。
❖ 让所有成员都参与进来
对每个成员分类：全心全意投入；对目前工作毫无兴趣或缺乏兴趣；觉得现在的工作很无聊