竞争策略——战术根据自身实力和对手情况选择合适的竞争战术1 以强制弱战术以强制弱战术是实现销售目标最直接的方法。

在这种战术思想的指导下, 你集中所有兵力与敌人做面对面的较量,在实力上彻底压倒对方.采用直接战术，一般要求我们的企业处于明显的优势，比如说有一个好的产品结构、高质量的服务、很好的解决方案、非常强大的品牌优势，或者如电信行业中, 企业提供的网络能够保证系统的兼容性、提供的行业标准是领先的或是主流的标准。

2瓦解战术案例：破坏对手的竞争基础某公司部门是我方目标客户，但竞争对手产品优势更明显，该公司采用招标形式采购设备，我方似乎胜算不大。

了解到B部门领导与A部门领导关系密切后，我方设法让B部门参与到A部门的招标中。

最终A部门的招标计划加入了B部门的需求。

对手的产品不足以满足全部需求，而我方早做好充分准备，最终击败对手，成功中标。

在此案例中，对手的竞争基础只是满足A部门的需求，而没有意识到B部门的参与有何影响。

由于我方的努力，使得招标范围扩大，从而破坏了对手的竞争基础，使自己得以胜出。

3 迂回战术当处于竞争劣势时，你需要考虑迂回战术。

迂回战术是通过改变竞争规则，让客户的决策指标趋向于对我们有利的一面。

∙改变规则的方法:将指标转向敌弱我强的地方举例:某公司第一轮招标的指标参数是在价格方面。

但是我方成功说服客户，使得第二轮招标的指标参数变为技术支持，因为我公司在技术支持方面占有优势。

---- 战略运用结果:我方凭借技术支持的优势可以抵消竞争对手的价格优势.∙从短期需求扩大到中长期需求某公司目前只需要一种设备，而对手的设备性能优于我方。

但客户未来会添加一些配套设备。

我方提出如果客户购买配套设备，可以给一定优惠。

由于方案对客户有吸引力，我方成功地获得所有产品订单，为建立牢固的客户关系打下基础。

4 分割战术分割战术一般是指当竞争对手在客户端根基稳固并且占有优势的情况下，我方通过寻找一个独特的业务领域，从而为自己的产品找到立足点。

简而言之，分割战术就是与竞争对手和平相处。

这种战术不是直接短兵相接去攻打竞争对手的要塞，那样只会激起强大的报复，相反，它是一种渗透，甚至在竞争对手注意你之前就已经这样去做了。

采用此种战术，你并非要取代对手，而是致力于拓宽消费对象的选择范围，巧妙地成为对手产品的补充和完善，为市场增添一些原来未曾有的新意。

5 陷阱战术当招标项目的信息对敌我双方都非常不透明, 但我们确实又掌握着较准确的“内线消息”时, 我们可以利用这种信息的极为不对称来迷惑竞争对手,使其错误地判断局面, 做出对我们有力的决策。

n比如，某电信公司A在和公司B的竞争中，从一开始A就表达了“高价格服务承诺合同+免费赠送设备”的想法，大张旗鼓地向客户宣传该方案，竞争对手B从客户端很容易地获得了这个提案。

公司A其实摸清了客户的关键价值诉求是“愿意投资优质设备, 但服务要可靠、不间断”。

因此在项目的后期冲刺阶段，A公司突然正式提案“购买优质设备，十年保修、包换、专门服务小组跟踪”。

n公司B的大量前期准备工作都集中在对付A公司的“免费设备赠送”上，后期根本无时间做方案使客户信服其雄厚的服务实力。

最后A公司获得项目的全部合同。

6 拖延战术......7 借力战术......8 价值组合战术在市场竞争中，在我方和竞争对手实力相当或者我方略处下风时，我方通过实施业务捆绑销售，引入合作伙伴以及和能满足客户其他需求的提供商结合成联盟等方法进行攻击，这样我方提供的是一个价值组合（系统解决方案），相对竞争对手的单一价值提供，我方则能获得相对竞争优势地位。

......选择竞争战术接下来的内容是十二大竞争战术，你可以结合前面的应对价格战的六大策略，综合运用于同竞争对手的竞争与较量上。

第一个竞争战术是以强制弱战术。

所谓以强制弱就是你必须占有绝对的优势才能像竞争对手挑战和他发生正面的冲突，我们时常讲市场领导者、市场挑战者、市场跟随着、市场补缺者，这种策略常常是市场领导者经常去用的，在竞争一个项目的时候，你在客户所要求的指标上占有绝对的优势时你才可以和他正面打，这样才能保证你战胜对手，这就是以强制弱这个战术，它很好理解。

第二个战术是瓦解战术。

某公司要采用招标的形式对设备进行招标，他们公司A部门是我公司的客户，在项目竞争中我方不占有有利地位，我们发现竞争对手要比我们优势很多，这时候我们怎么办，当我们了解到A部门的领导和B部门的领导两个人的关系非常好，这样我们就设法让B部门参与到A部门的招标中来，最终，A部门的招标计划加入了B部门的需求，而竞争对手的产品呢，他只能满足A部门，我方此时早已做好准备，既能满足A部门又能满足B部门，最后成功中标。

在这个案例中，竞争对手的竞争基础是A部门，他没有意识到B部门的加入对招标工作会产生什么样的影响，经过我方的努力使招标范围扩大了，从而就破坏了它的基础，得以中标。

这是瓦解战术。

第三个战术叫做借力战术。

某市A企业要进行电脑设备招标，他们的招标小组由这些人构成：一个姓吴的副总裁、一位负责电脑设备的信息中心李主任、还有采购组的刘主任。

李主任和吴总裁之间是纯粹的上下级关系，而李主任呢，就千方百计地想和吴总裁发展一种私人关系，当我们了解到这种信息以后，就开始探讨策略寻找关系，后来我们发现，我方的大客户经理小李的同学跟吴总裁的妻子是同事，这样就可以通过同学的关系约到吴总裁的妻子，同时约到李主任的妻子共同出来打麻将，关系的突破自然而然就实现了，然后你在约吴总裁和李主任到你成功的客户公司去进行实地考察，这时你离成功的拿下这个订单就不远了。

这个项目谈下来，就是你通过借力，借别人的力量来实现你的目标，这是借关系之力。

还有一个是借政策之力，在电信行业我们会发现，上级监管部门对他们有一些价格策略的监管，而某电信运营商在市场上违规操作打价格战，这该怎么办？其他的电信运营商就开始上诉，上诉到信息产业部，用信息产业部的力量来规范这家运营商，用政策的力量与出台的一些条文来约束它，这就是借政策之力。

第四个战术叫做迂回战术。

比如某公司第一轮的招标时他的侧重点在价格方面，而在第二轮招标的时候我们就成功的说服客户把这个侧重点转移到服务上面来，而我方在服务上面具有特定的优势，最终你就可以中标，你可以通过一种慢慢的迂回来保证我方的有利位置。

我们有很多客户他们不是专家，一开始他肯定会讲价，他把价格放在第一位，当你向他陈述清楚利害关系，把它自身的安全性等等一些特点提出来的时候，他可能就会改变对产品的要求了，由原来极为关注价格变成注重这个东西的质量或品质了。

我们在企业内部处理一些关系的时候你也要用到迂回战术，有一家公司，他是我们的一个客户，这个客户公司一个部门经理就很好地用了这种策略，当时他们公司在分配办公空间方面出现了一些问题，一般情况是哪个部门叫得最响、喊得最欢哪个部门就会得到资源，而我们认识的那个部门经理呢，他在整个办公空间分配方面得到的空间是最小的，当然他们部门也是最小的，这时候他就认真地思考我该怎么办？于是他给他的老总写了一份报告，陈述了公司里面办公空间分配的不合理性，浪费了很大的资源，同时他又提出了一个方案，为了有效解决这个问题我们可以成立一个分配办公空间的小组，当某部门提出要得到空间的时候，这个小组就对他进行评估，如果确实是这样，我们在给他空间。

老总看完以后觉得这个建议非常好，于是就让这个经理当了这个小组的组长，结果这位部门经理当然得到了比原来分配的大的多的办公空间，这个问题就这样解决了。

他并没有和其他部门的主管发生冲突而是运用了一种迂回策略达到了自己的目的。

这是迂回战术。

第五个战术是分割战术，分割战术包括三方面，一个叫做专长分割、一个叫做利润分割、一个叫做关系分割。

什么叫做专长分割呢，我们都知道在电信行业，中国移动的动网业务做的是非常好的，固网中国电信做得很不错，当中国电信要竞争某一个项目的时候，在这之前移动已经先入为主，那么你不具有非常强的优势的时候你可以考虑只拿固网业务，全面项目拿不下来我只做一个固定语音和数据业务也可以啊，不至于到最后你什么也得不到。

这时关键的一点就是要评估你自身的特长在哪里，这是专长分割。

接下来就是利润分割和关系分割，我以前参与过一个项目的招标，是某银行要进行一个装修项目招标，银行新买了一幢大楼，要装修的总面积为1800平米，以招标形式来实施，招标成员有一个老总、一个主管行政的副行长、还有一个项目主任，主要由这三个人组成，我方作为招标项目的装修公司参与竞标，我从背后了解到有一家公司是政府指定的，一定要获得一定的份额，而副总裁那里也有一个竞争对手，他和副总的关系非常好，项目后期，招标小组成员开始让几家竞争公司过来陈述方案，而我公司的方案在所有的方案里面是做得最好的，包括整个的设计图纸、布局都是最优质的，也得到了招标小组成员一致的认可，当谈到最后时就进入了实质的价格谈判阶段，其中的那个行政副总裁提出我公司价格太高，他要求降价，这时候他们的财务部经理也提出预算有限无法承担，尽管我公司的方案书作得很好可他们还是要求降价，这时候谈判陷入了僵局，怎么办呢？于是我拿出了最后一个方案，我跟客户讲：“我们公司尽管价格比较高但我们一定能保证高质量，高质高价，我们不能因为价格的下降使我们的质量下降，如果你们实在预算有限的话，我们可以提出另外一个方案，这个方案是：我们整个装修区分三个空间，第一个部分是高管的办公空间大约六百平米，这六百平米必须要精装表现得富丽堂皇，要显示出我们银行的实力才可以，况且很多重要客户和领导都要来我们的这个办公空间。

所以要更加注意细节对装修严格要求，这一部分由我们公司来承担。

第二部分是基层员工的办公空间和营业厅，这一部分主要突出雅致、实用就可以，没必要装修得特别豪华，这些可以让其他公司来做，如果你们觉得我们的方案和设计图纸非常棒的话在这一部分装修时我可以提供装修图纸，我们只是象征的收一点费用而已，收取30万元。

第三部分就属于食堂方面大约400平米，这一部分也由其他公司来实施，食堂主要是适用、方便，不用过多地去添加豪华项目，如果你们要看重我们的图纸我们可以免费提供让其他公司去用”当我提出这个提议时，各位决策委员会成员都一致点头称赞，他们觉得非常好，这样政府推荐的公司，副总裁支持的公司、他们看好的我们公司都能得到项目的份额，谁也不得罪，而且最后的受益人还是他们自己。

苏老师，这个分割办法真不错！您是怎么想出这么好的方案的！其实这次这个项目最大的赢家是我们公司，可以从两方面去分析，第一是从利润的角度分析，装修中的第二部分和第三部分其实他的利润很小，主要的利润点在第一部分，第二个方面从关系的角度去分析，最后不可能把整个项目都拿下来的时候也一定要力争最好的份额。

在这个案例里面既体现了关系分割又体现了利润的分割，这是第五个战术分割战术。