7–19
➢ 微笑小组锁定了丽嘉-卡尔顿酒店作为温馨服务的标杆。 丽嘉-卡尔顿酒店号称全美最温馨的酒店，那里的服务 人员总保持招牌般的甜蜜微笑，因此获得了不寻常的 顾客满意度。美孚的微笑小组观察到，丽嘉-卡尔顿酒 店对所有新员工进行了广泛的指导和培训，使员工们 深深铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。 小组的斯威尼说：“丽嘉的确独一无二，因为我们在 现场学习过程中实际上都变成了其中的一部分。在休 息时，我准备帮助某位入住旅客提包。我实际上活在 他们的信条中。这就是我们真正要应用到自己的业务 中的东西，即那种在公司里，你能很好地服务你的客 户而带来的自豪。那就是丽嘉真正给我们的魔力。在 我们的服务站，没有任何理由可以解释为什么我们不 能有同样的自豪，不能有与丽嘉-卡尔顿酒店一样的客 户服务现象。”
7–2
关于工厂建设甘特图
时间 活动
设计 选址
建设 设备安装 调试开工
一月 二月 三月
四月
五月 六月
计划进度 实际进度
报告日期
以纵轴展示计划项目，横轴展示时间刻度。
7–3
甘特图的优点
• 甘特图很直观地表明了任务计划在什么时候进行， 以及实际进展与计划要求的对比。
• 它虽然简单但却是一种常用、重要的计划工具。
第7讲 计划工作的常用 工具和方法
甘特图法
• 甘特图是泰罗的追随者亨利·甘特发明的。 • 甘特图法是以发明者的名称命名的，又名线条图、
展开图、横线工作法，实际上是一种常用的日程 工作计划进度图表。 • 它基本上是一种线条图，纵轴展示计划项目，横 轴展示时间刻度，线条表示计划完成的活动和实 际的活动完成情况。
的松弛时间最小
7–5
网络图
2
2
1
C
A 1
2
52
F
1 7
8
H 1
B
31 D
Hale Waihona Puke 44 E6G
——节点（事件），表示作业的开始点和终结点 ——作业（活动），表示各项作业的名称和时间 ——关键作业，表示必须按时开工和完成的作业，否则 会影响整个工期
7–6
图表 7–1 开发PERT网络的步骤
1. 确定完成项目的每一项必须从事的活动 2. 决定事件完成的顺序 3. 描绘活动从开始到结束的流程图，确定每项活动及与其它活动的
7–18
➢ 于是，速度小组提出了几个有效的改革措施：首先是 在加油站的外线上修建停靠点，设立快速通道，供紧 急加油使用；加油站员工佩带耳机，形成一个团队， 安全岛与便利店可以保持沟通，及时为顾客提供诸如 汽水一类的商品；服务人员保持统一的制服，给顾客 一个专业加油站的印象。“他们总把我们误认为是管 理人员，因为我们看上去非常专业。”服务员阿尔 比·达第茨说。
7–4
资源管理：分析
• 计划评审技术 (PERT)
➢ 是种流程型的图形，描述项目活动的顺序和时间，有 时还加入相应的成本数据
❖ 事件：代表活动完成的节点 ❖ 活动：每种活动需花费的时间 ❖ 松弛时间：单个活动在不影响整个项目完成工期前提下可能被
推迟完成的最大时间 ❖ 关键路径： PERT网络图中一系列相互衔接的事件，事件活动
7–17
➢ 经过一番认真的寻找，三个标杆都找到了。速度小组 锁定了潘斯克(Penske)公司。世界上赛车运动的顶级 赛事是一级方程式赛车，即F1赛车。但美国人不玩F1， 它有自己的F1赛车，即“印地500汽车大 赛”(Indy500)。而潘斯克公司就是给“印地500大赛” 提供加油服务的。在电视转播“印地500大赛”时，观 众都目睹到这样的景象：赛车风驰电掣般冲进加油站， 潘斯克的加油员一拥而上，眨眼间赛车加满油绝尘而 去。美孚的速度小组经过仔细观察，总结了潘斯克之 所以能快速加油的绝招：这个团队身着统一的制服， 分工细致，配合默契。而且潘斯克的成功，部分归功 于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地 与同事联系。
关系 4. 估计每项活动完成的时间 5. 利用包含每项活动的时间估计网络图，决定每项活动及整个项目
开发和结束的进度计划
7–7
图表 7–2 建造办公楼的PERT网络
7–8
图表 7–3 建造办公楼的PERT网络
关键路径： A - B - C - D - G - H - J - K
7–9
网络计划技术操作步骤示例
I
铺地板
J
室内油漆整理
K
水暖安装
L
铺路
M 室内粉刷
N
门窗装饰
O
室外清理布置
C B、C A、E E F、G H、K I D、E D、E H、K M L
完成时间
12
5
7
7
10
4
4
2
5
6
6
2
6
2
2
7–11
• 2、根据表中的数据，绘制网络图。
7–12
• 3、根据图中确定的关键作业寻找关键路线。关 键作业是指必须按时开工和完成的作业，否则将 影响整个工期。
7–16
➢ 美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。美孚的 管理层认为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独 步江湖了，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定 还有做得更好的其他企业。美孚于是组建了速度、微 笑和安抚三个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头 客最多的标杆，以标杆为榜样改造美孚遍布全美的 8000个加油站。
7–14
标竿学习案例
• 日本企业在20世纪七十年代初，曾周游列国考察 学习，然后集中模仿各国的优点，改进自己的产 品与生产过程，使本国的生产效率大大超过了被 模仿的国家。
• 1979年，美国的施乐公司率先在美国企业界推行 了标杆学习。后来得到普及。
7–15
标杆管理案例
• 美孚石油公司是怎样找“师傅”的？
• 4、优化网络。即挖掘非关键路线上的潜力，重 新平衡人力、物力，重新确定作业所需要的时间， 以非关键作业的潜力支持关键作业，减少关键作 业时间，从而缩短关键路线上的整个工期时间。
7–13
标竿学习（基准化）
是一种寻求质量改进的标 准工具。 基本思想： ➢分析各个领域中领先者
的方法，然后模仿他们 的做法来改进自己的质 量。
➢ 美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在 1992年，它的年收入就高达670亿美元，这比世界上大 部分的国家的收入还高，真正是富可敌国。不过，美 孚的进取心是很强的，还想做得更好。于是他们在 1992年初做了一个调查，来试图发现自己的新空间。 当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们 是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格 是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西：一是 快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他 们的消费忠诚予以一些认可。
1、对工程项目任务进行具体分析，确定完成 任务所需要的各项作业，明确各项作业之间 的相互关系，估计作业完成所需时间，制作 作业分析表。 例如为建造住宅的活动分析表。
7–10
作业代号
某项目任务明细表
作业名称
紧前作业
A
准备屋顶材料
B
准备砌墙材料
C
基础工程
D
下水道工程
E
砌墙
F
盖屋顶
G
布电线（Ⅰ）
H
布电线（Ⅱ）