《绩效管理》课程设计报告专业：人力资源管理班级：10人力1班任课教师：二0一三年十月中国·目录导入：小组案例 (1)第一章前期准备工作 (2)1.1.讨论记录 (2)1.2.组员分工 (2)第二章绩效管理系统设计 (3)2.1.分析案例《重塑保乐力加的绩效管理系统》中的组织目标 (3)2.1.1 战略目标 (3)2.1.2 实现战略目标的条件 (3)2.2.工作岗位说明书 (4)2.3销售人员的KPI考核指标 (7)第三章绩效计划的制定 (10)3.1.组织目标和发展规划 (10)3.1.1.组织目标 (10)3.1.2.发展规划 (10)3.2.指标达成要素 (11)3.3.销售部年度工作计划 (12)3.3.1.计划拟定 (12)3.3.2.客户回访 (12)3.3.3.开拓创新，建立灵活的激励营销机制 (13)3.3.4.密切合作，主动协调 (13)3.4.员工上一周期绩效考核结果 (13)3.5.绩效计划的沟通及沟通方式 (17)3.5.1.绩效计划的沟通方式 (17)3.5.2.绩效计划的沟通过程 (18)3.6绩效反馈 (20)3.6.1.绩效面谈地点 (20)3.6.2.被面谈者的评估资料和基本情况 (20)3.6.3.反馈面谈的SMART原则 (20)3.6.4.面谈程序和进度 (21)3.6.5.绩效改进意见 (22)3.6.6.承诺给予的培训 (23)3.7.员工的绩效反馈准备材料 (23)3.7.1.考核周期内员工行为态度 (23)3.7.2.业绩情况 (23)3.7.3.销售人员职业发展初步规划 (24)3.7.4.员工向管理者提出的问题 (24)3.8.绩效改进计划 (26)3.8.1.制定绩效改进计划的准备工作 (26)3.8.2.制定绩效改进计划的流程 (26)3.8.3.实施绩效改进计划的要点 (26)3.8.4 针对销售人员的绩效改进计划 (27)第四章总结 (28)案例：重塑保乐力加的绩效管理系统自1975年由Pernod和Ricard两家公司合并成立以来，保乐力加拥有了一系列享誉世界的知名品牌，覆盖了丰富的产品门类，是全球葡萄酒和烈酒行业内并驾齐驱的两大巨头之一，并在高档、超高档酒类中名列全球第一。
集团由六大品牌子公司和在70个市场设立的分销子公司所构成，在全球约有18,000名员工，2009/2010财年的净销售额为70.81亿欧元。
在中国，保乐力加拥有一家独资贸易公司——保乐力加（中国）贸易有限公司，总部位于上海。
公司分销网络遍布全国100多个城市，6个分公司分别设在上海、、、、武汉和成都。
早在二十多年前，一些主要品牌如芝华士、马爹利、皇家礼炮就已进入中国市场，并逐步成长为中国进口烈酒市场的领导品牌。
随着2005年百龄坛、玛姆、巴黎之花、必富达、甘露和马利宝，以及最近绝对伏特加等品牌的加入，公司强大的产品组合得到不断丰富。
2009年孔仕覃出任保乐力加中国区董事总经理。
当时保乐力加中国区一方面要努力完成公司总部下达的收入和利润达到两位数以上增长的目标，另一方面又面临需降低中国市场对干邑产品依赖度的压力。
保乐力加有一百多个SKU，最赚钱的就是马爹利干邑产品，而公司80％以上的利润就来源于马爹利产品，这也隐藏了很大的危机。
因为对于保乐力加中国而言，不能永远依靠这一类产品赚取利润，还必须开发不同消费群体对其他酒类的兴趣和忠诚度。
孔仕覃意识到必须对公司的愿景目标、业务策略和目标进行调整。
然而如何把这些变化和调整有效地向下传导，是摆在孔仕覃面前的一大难题。
一般而言，从绩效管理体系入手，是将企业战略与员工工作紧密联系的有效手段：通过组织目标逐级分解，最终转换成每个员工具体绩效指标，让他们的绩效表现能与公司战略产生联结。
然而当时保乐力加的绩效管理系统却无法实现这一功能。
具体而言，保乐力加的绩效管理系统存在以下问题：1.公司战略与部门、个人绩效目标及考核之间脱节；2.绩效考核体系以结果为导向，而忽略了员工能力的提升；3.绩效目标的设定以及衡量缺少统一的指导原则。
由于上述问题，导致保乐力加的经理人和员工都只注重结果（实现了多少销售额，能拿到多少奖金），而非过程（个人能力有多大的提升，团队的凝聚力如何）。
基于上述情况，孔仕覃决心从绩效管理入手，与韬睿惠悦合作，重塑保乐力加中国的绩效管理体系。
第一章前期准备工作1.1.小组成员一起讨论，制定大体的设计思路，分配任务，交由组长制作，然后再一起讨论改进。
15日小组成员一起讨论制作的大体思路，并进行分工，地点：401.17日每个成员把自己负责的部分交由组长，并进行讨论改进，地点：401.19日就初稿进行了讨论改进。
1.2.组员分工:提纲讨论与制作：于恩泽周雪萍确定组织目标：苌晓青工作分析销售代表工作说明书韦鹏飞王廷销售人员KPI考核指标赵婉莹绩效计划书制定柳玲方荣荣汪明星绩效反馈于恩泽周雪萍总体制作于恩泽第二章、确定组织目标及工作分析2.1.分析案例《重塑保乐力加的绩效管理系统》中的组织目标2.1.1 战略目标保乐力加有一百多个SKU，最赚钱的就是马爹利干邑产品，而公司80％以上的利润就来源于马爹利产品，这也隐藏了很大的危机。
因为对于保乐力加中国而言，不能永远依靠这一类产品赚取利润，还必须开发不同消费群体对其他酒类的兴趣和忠诚度。
2.1.2 实现战略目标的条件一般而言，从绩效管理体系入手，是将企业战略与员工工作紧密联系的有效手段：通过组织目标逐级分解，最终转换成每个员工具体绩效指标，让他们的绩效表现能与公司战略产生联结。
然而当时保乐力加的绩效管理系统却无法实现这一功能。
具体而言，保乐力加的绩效管理系统存在以下问题：1.公司战略与部门、个人绩效目标及考核之间脱节；2.绩效考核体系以结果为导向，而忽略了员工能力的提升；3.绩效目标的设定以及衡量缺少统一的指导原则。
由于上述问题，导致保乐力加人和员工都只注重结果（实现了多少销售额，能拿到多少奖金），而非过程（个人能力有多大的提升，团队的凝聚力如何）。
基于上述情况，保乐利加决心从绩效管理入手，与韬睿惠悦合作，重塑保乐力加中国的绩效管理体系。
2.2.工作岗位说明书表2-1 销售部销售代表工作岗位说明书编号：0001编制日期：存档日期：2.3销售人员的KPI考核指标2-2销售人员的KPI考核指标表第三章绩效计划的制定（绩效计划书）3.1.组织目标和发展规划3.1.1.组织目标保乐利加发展战略的总目标是“不能永远依靠马爹利干邑产品赚取利润，还必须开发不同消费群体对其他酒类的兴趣和忠诚度”。
把这个目标细化到工作中就是要做到：不断深化技术进步和管理创新；不断拓宽市场占有份额；不断增强公司的客户管理服务能力。
为了实现上述战略目标，上至管理层，下到基层员工都要按照最新制定的岗位说明书中明确的各项关键绩效指标（KPI）完成好各自的绩效任务。
3.1.2.发展规划为了实现战略目标，保乐利加从绩效管理入手，与韬睿惠悦合作，重塑保乐力加中国的绩效管理体系。
要做到：一、酒类品质的领先二、横向与纵向合作的经营模式创新领先三、产品的融合性领先3.2.指标达成要素一、基础管理（责任部门：各单位）（1）队伍建设。
员工编制有缺口的部门要抓紧时间补充新人，采取以老带新、重点帮扶的方法使新人快速入门并上手；在队伍内部加强培训，确保基层员工对政策能够熟练掌握、对公司经营策略能够深刻领会、对企业文化有较强的认同感，打造一支有凝聚力、有战斗力、能够承载企业经营重任的干部员工队伍。
（2）强化执行力。
打造一个和谐融洽的工作环境，增强员工的归属感；各级领导以身作则，主动的承担和发现执行过程中的偏差；有将公司的经营目标通过沟通很好的传递下去，同时建立完善的激励和监督机制，既要激发员工参与的主观能动性，也要监督整个过程的有效性。
（3）实施后端人员积分办法。
通过对员工发展业务的积分兑换激励，有效提升后端员工参与业务发展的积极性。
二、强化宣传（责任部门：市场部、各单位）（1）整合资源。
充分利用现有的广播电台、电视台、报纸、公交车体、短信及营业厅内布置等平台，同时积极开发户外平面媒体、、墙体等宣传媒介，形成全方位、立体式的宣传架构，提升企业品牌形象。
（2）加大重点产品主推力度。
对主推的重点业务，集中优势资源进行费用倾斜，重点推介，特别是要根据产品的目标客户群分析，利用受众广、成本低的媒介进行宣传。
（3）把握节奏，保证连贯性。
根据四季度整体的营销节奏安排，做好国庆节促销、城市渠道营销等阶段性活动，持续掀起业务发展的高潮。
三、营销活动开展。
（责任部门：各单位）（1）开展国庆节促销活动。
时间10月1日—10月7日，通过考核、激励措施保证指标的落地分解，实现既定目标，提振一线人员信心，为十月份指标的最终达成奠定基础。
（2）推进对不同消费群体的宣传推广。
各单位要充分认识对不同消费群体的推广对提升用户规模和收入的重要意义，在内部加强宣贯，统一认识，积极组织推广小组协助社会渠道开展形式多样的促销活动，做好目标客户市场的宣传推广工作。
四、社会渠道能力提升（责任部门：渠道部、各单位）（1）社会渠道布局优化。
在现有渠道的基础上，优胜劣汰，同时根据地理区域和潜在客户分布，积极拓展新的社会渠道，增强渠道的覆盖范围，为客户提供更优质服务；（2）提高社会渠道支撑服务能力。
对现有的渠道服务经理队伍加强培训和考核，建立淘汰机制，提升渠道服务经理的执行力，为社会渠道提供更好的业务培训、物料配送、信息沟通等服务，增强渠道的归属感和业务推广；（5）能力提升。
通过对不同产品的推广提升社会渠道的用户规模，通过中高端的销售提升渠道的收益，进而提升渠道销售公司业务的积极性；重点做好专营店及四星级以上渠道的能力提升，在见到成效之后，以点带面，积极推广经验到其他渠道，形成规模效应。
五、推进维系工作开展（责任部门：客户部、各单位）（1）考核办法的落地。
将在网用户的维系责任确实落地在客户经理、维系经理及社会渠道身上，并依据现行的营销前端人员考核办法实施考核；（2）做好数据支撑，抓好提前量。
客服部与信息化密切配合，将用户与维系人员的对应关系更新到信息发布系统和维系挽留系统；同时提前提取、下发即将到期用户资料，并对用户的使用状态进行实时更新，确保维系责任人能够做好用户的提前维系；（3）加强分析、通报与提升。
客服部负责，对月度维系指标进行深度分析，了解用户不再选择本公司产品的真实原因，有针对性的进行维系；加强对各单位维系指标的通报，提升整体维系参与水平。
3.2.1.激励政策完成固定的销售额，在完成的基础上进行奖励，奖励额度达到每瓶百分之五。
对销售额排在前三的进行额外奖励，进行奖金法发放。
3.3.销售部年度工作计划3.3.1.计划拟定一、年初拟定《年度销售总体计划》；二、年终拟定《年度销售总结》；三、月初拟定《月销售计划表》和《月访客户计划表》；四、月末拟定《月销售统计表》和《月访客户统计表》。