2.BCG矩阵（波士顿矩阵）分析法
波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司——波士 顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一 种规划企业产品组合的方法。问题的关键在于要解决 如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化， 只有这样企业的生产才有意义。同时，如何将企业有 限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证 企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。 其认为一般决定产品结构的基本因素有二个：即 市场引力与企业实力。
（四） 科技因素 从科技因素方面分析，“改变人类命运最戏剧化的 因素之一是技术”，企业的发展，离不开技术，没有技 术和产品创新，就没有企业的成长与进步，就没有企业 的未 来。“燕京”之所以敢在市场上向世界啤酒大鳄 叫板，正因为他们有技术、产品创新做依托，可见，啤 酒行业同科技的关系绝不逊色于IT业同科技的关系，然 而， 从我国的啤酒厂的整体现状看来看，仍是水平较 低、规模较小、物耗较高、效益较低，每生产1吨啤酒 用水量在8～40立方米，相应的排水量为7～35立方米之 间，而发达国家的吨啤酒用水量仅为5～10立方米，说 明我国啤酒厂与国外发达国家啤酒厂的先进水平仍有一 定差距。因此，不断进行技术革新、技术进步、节约 有限资源、强化环保是啤酒制造业的发展趋势。
品牌忠诚度能使顾客 不理睬你的竞争 对手
3. EFE矩阵分析法
来源背景： EFE矩阵可以帮助战略制定者归纳和评价经济、 社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术以及竞争等 方面的信。 步骤： 1） 列出在外部分析过程中所确认的外部因素 2）依据重要程度，赋予每个因素以权重（0.0～1.0） 3）按企业现行战略对各个关键因素的有效反应程度为 各个关键因素打分，范围1～4分 4）权重×评分=各因素的加权分数 5) 将所有 的因素的加权分数相加，以得到企业的总加 权分数。 总结与分析: 总加权分数为4.0，说明企业在整个产业中对现 有机会与威胁作出了最出色的反应，企业有效利用了现有的机会 并将外部威胁的不利影响降低到最小。而总加权分数为1.0, 则 说明企业的战略不能利用外部机会或回避外部威胁。
价格竞争力 0.2 财务状况 产品质量 0.4 0.1
用户忠诚度 0.1 总计 1.0
评分值涵义：1＝弱，2＝次弱，3＝次强，4＝强。
CPM与EFE之间区别：
CPM中的关键因素更为笼统，它们不包括具 体的或实际的数据，而且可能集中于内部问题； CPM中的因素不像EFE中的那样划分为机会与威 胁两类；在CPM中，竞争公司的评分和总加权分 数可以与被分析公司的相应指标相比较，这一比 较分析可提供重要的内部战略信息。
（二） 经济因素 自20世纪90年代初，受国有企业经营不景气的影响，国有企 业出现大量下岗、失业人员，就业问题成为制约中国经济社会 发展的“瓶颈”，但从每年啤酒销量逐 年递增的态势来看，失 业并没能影响到啤酒行业的发展，相反，啤酒因其作为廉价的 消费品，从而成为人们愁烦时发泄的工具，快乐时的兴奋剂， 交际场合及倾诉衷肠时的有效媒介。因而，因其啤酒兼容并包 （快乐与忧愁的分享及保健的功效）的独特功效，决定了消费 群体受经济影响的状况不是十分明显。
◆示例：课本P135 表4-9
三、战略选择的方法：
1.SWOT分析：
SWOT分析法是一种用于检测公司运营与公司环境 的工具。这是编制计划的首要步骤，它能够帮助市场 营销人员将精力集中在关键问题上。SWOT的每个字母 分别表示优势、劣势、机会与威胁。优势和劣势是内 在要素，机会与威胁则是外在要素。
企业内部因素：研发能力、资金实力、生产设备、工艺水平、 产品性能和质量、销售网络、管理能力等方面。 企业外部有利因素：政策扶持、技术进步和金融信贷宽松。 企业外部不利因素：新产品替代、销售商拖延结款、竞争对手 结盟、市场增长放缓、供应商讨价还价能力增强等。
战略管理分析方法
一、外部环境分析方法 1.PEST分析 PEST分析是指宏观环境的分析，宏观 环境又称一般环境，是指影响一切行业和 企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作 分析，不同行业和企业根据自身特点和经 营需要，分析的具体内容会有差异，但一 般都应对政治（Political）、经济 （Economic）、技术（Technological）和 社会（Social）这四大类影响企业的主要 外部环境因素进行分析。
波特五力模型与一般战略的关系
行业内的五 种力量
一般战略
成本领先战略 具备杀价能力 以阻止潜在 对手的进入 具备向大买家 出更低价格 的能力 产品差异化战略 培育顾客忠诚度以挫 伤潜在进入者的 信心 因为选择范围小而削 弱了大买家的谈 判能力 更好地将供方的涨价 部分转嫁给顾客 方 顾客习惯于一种独特 的产品或服务因 而降低了替代品 的威胁 集中战略
二、内部环境分析工具
IFE矩阵（内部因素评价矩阵）
来源背景：将企业关键的内部信息输入战略分析评价 体系，以确定企业的优势和弱点 ◆步骤： 1、列出通过内部分析确定的关键因素（优势和劣势）。 2、给出每个因素的权数（0-1)。 3、对各个因素给出评分（1-4）。 4、权数×评分=各因素的加权分数。 5、将所有因素的加权分数相加=综合加权分数（1-4）。
（1）基本原理： 本法将企业所有产品从销售增长率和市场占 有率角度进行再组合。在座标图上，以纵轴表示 企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以 10%和20%作为区分高、低的中点，将座标图划分 为四个象限，依次为“问号（？）”、“明星 （★）”、“现金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。 在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和 市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合 一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出 不同的发展决策。其目的在于通过产品所处不同 象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不 断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、 “明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产 品及资源分配结构的良性循环。
企业主要的外部环境影响
PEST分析的经典案例： 围绕啤酒酿制行业，对以下六大宏观因素逐一进 行分析，进而探究影响该行业的结构性驱动因素以及 这些宏观因素之间所存在的相互影响和彼此制约的根 本性联系。 （一） 政治与法律因素
从政治因素来分析，目前及未来若干年内，中国及世界的 政治形势基本趋于稳定的政治局面，随着WTO世贸组织的加 入，中国的关税壁垒逐一取消，国外的产品随即进入中国， 这样据不完全 统计，有近40个外国品牌的啤酒在国内生产， 产量占到全国的4.3%,这样原来国家对啤酒行业的保护和鼓 励政策，如今已荡然无存，随之而来的是面临着国外品牌 的啤酒的挑战，从而，对我国啤酒行业造成一定冲击；同 时，也存在着一定的有利因素，进口关税的降低，使得啤 酒行业可以扩大啤酒原料及先进设备的选择余地，例如进 口的大麦通常质量好，工艺容易控制，从而降低了生产的 成本，通过引进国外的先进装备，有利于提高啤酒的酿制 水平，此外，也有利于我国的啤酒产品 走向和进入国际市 场。
（三） 社会文化因素 主要表现在生活方式的变化。啤酒最早出现于古埃及和 美索不达米亚（今伊拉克）地区，其制作方法由埃及经北非、 伊比利亚半岛、法国传入德国，在德国南部，啤酒制造业空 前发展，并由德国 的啤酒技术人员将啤酒工艺传播到全世 界。改革开放后，受欧洲西方文化的影响，人们的饮食文化 开始向西方靠拢，啤酒随之进入了中国，人们对啤酒经历了 从不了 解→试着尝试→如今的餐饮娱乐时的不可或缺，可 见啤酒文化的深厚魅力。随着人们对啤酒功效的深入探索， 得知啤酒非但含有人体所需要的氨基酸，并且还含有丰 富 的维生素B2、烟酸和矿物质，故而得名“液体面包”。此外， 啤酒在校园内广泛得到兴起，已成为校园交际文化的重要组 成部分，因而，啤酒的适龄消费人群逐渐在向前延伸，现已 扩大为18至60岁的人群，可见，啤酒行业其强大的消费群体。
进入障碍
买方侃价能 力
通过集中战略建立核心能力 以阻止潜在对手的进入
因为没有选择范围是大买家 丧失谈判能力 进货量低供方的侃价能力就 高，但集中差异化的公司 能更好地将供方的涨价部 分转嫁出去 特殊的产品和核心能力能够 防止替代品的威胁 竞争对手无法满足集中差异 化顾客的需求
更好地抑制大 供方侃价能 卖家的侃价 力 能力 替代品的威 能够利用低价 抵御替代品 胁 行业内对手 能更好地进行 的竞争 价格竞争
4.竞争态势矩阵（CPM）
竞争态势分析矩阵用于确认企业的主要竞争者及相 对于该企业战略地位、这些主要竞争者的特定优势与弱 点。 CPM矩阵与EFE矩阵的权重和总加权分数的涵义相同。 编制矩阵的方法也一样。但是，CPM矩阵中的因素包括外 部和内部两个方面的问题，评分则表示优势和弱点。 建立竞争态势矩阵的步骤： 1、识别外部环境中的关键战略因素。 2、赋予每个因素一定的权重（0.0-1.0）。 3、对产业各竞争者在每个战略要素上所表现的力量 相对强弱进行评价（1-4）。 4、权重×评价值=各因素的加权评价值
从法律因素分析，法律对行业的规范和发展起到了保障、监 督和限制的作用，据国家质检总局的说法，《食品安全法》 今年底即将出台，这就要求行业应从发展高科技入 手，采用 先进工艺与检测手段，去年的“啤酒甲醛事件”就反映出了 啤酒行业对相关法律法规的忽视，进而给国内整个啤酒行业 带来了一定的负面影响。
关键因素
权重
被分析的公司
竞争对手1
竞争对手2
评分
加权分 数 0.6 0.2 0.8 0.4 0.3 2.3
评分
加权分 数 0.4 0.8 0.4 0.3 0.3 2.2
评分
加权分 数 0.4 0.2 1.6 0.3 0.3 2.8
市场份额
Hale Waihona Puke 0.23 1 2 4 3
2 4 1 3 3
2 1 4 3 3
案例分析：
下面就“动感地带”进行五种力量分析：企业间竞 争往往是五种力量中最重要的一种，通信行业厂家将会 采取各种方法来阻止“动感地带”的进入。比如说开发 新项目、加大宣传力度等等；潜在新竞争者的进入，其 他通信运营企业看到这一商机，也想从中分得一杯羹， 只是在等待合适的时机进入；潜在替代产品的开发，随 着网通集团小灵通业务的开展，在黑龙江已有近100万的 中低端消费者被资费较低的小灵通手机争取过去，同时 中国信息产业部也将在几大运营商之间选择3G运营企业； 供应商议价力量，“动感地带”是中国移动通信继“全 球通”、“神州行”后，针对用户市场进行科学细分的 基础上，以扩大用户基数为目的，正式推出针对年轻群 体的客户品牌，由中国移动通信公司在中国唯一代理； 购买者议价力量是指联通公司、网通公司相继推出类似 服务，消费者的选择余地越来越大，进而对中国移动的 要求也相应地提高。