成功经理人的管理艺术：卓越管理者的辅导与激励技巧第一部分辅导第一单元人力资源就是人财（Human Capital）不仅仅是“人才”1.中国三代企业家：✓第一代：技工贸靠技术起家，任正非，柳承志，张效瑞✓第二代：服务起家：马云等✓第三代：靠整合资源2.正确的观念：✓以前是“职务薪”，后来是“绩效薪”，现在是“技能薪”（Skill-based Pay）；日本，欧美拥有技术是受人尊敬的，拥有技术才有职业；而在中国做技术的人员，薪水往往是最低的；✓员工（干部）的技能可分三个部分：1)本身具备的；2)公司开始教导的；3)每一年新增加的；✓有效技能：能够与人竞争的技能才叫做有效技能；✓综上所述，一个公司，员工要不断的学习，不断地提高自己的理论；3.技能薪的基本要素：✓中国人重视学位，美国人重视论文，德国人重视技术；通常的做法是把技能拆分成不同的技术单位；工作分析内容是“技术单位”（Skill Units）而不是工作职务；✓评鉴技术的熟练度，并给予证照；✓薪酬变动不一定与职务变动挂钩；✓几乎不考虑员工年资；4.国内实行职务薪的瓶颈✓公司对员工（干部）的技能没有评量，说不出“差距（缺口）”；✓很多主管本身技能就可能不足，对下属技能培养，也没有什么贡献；5.建议做法✓将技能分为基本（必要）技能—岗位基本要求，扩充技能—可以接项目，深化技能---高级主管；✓对每一个部分的技能尽可能地明确说明；✓量化员工技能与公司要求的技能距离；总经理的脑筋最重要的：1)第一个是思考公司的战略；2)第二个是思考公司的干部；3)第三个是思考市场竞争与自己公司的产品；4)公司的战略有问题，产品不好，用的干部不对，这就是总经理三个最大的失误；总经理一般最多用一半的时间用在处理日常事务，另一半时间要关注公司产品，关注公司的干部，关注市场的变化；总结：第一个单元是说人是公司的资产或资本，他必须要有价值，而这个价值要体现在他的技能上，一个公司的技能应该拆成不同的单位，然后按照他的单位来核算他的距离，给他相当的工资；一个公司的技能，必须本身能够做成不同的阶段，从基本的必备的一直到深化的部分，中间应该把他做成不同的阶段；员工的差距到底有多少，要有一个量化的指标，让员工能够感觉，让公司能够考核；第二单元辅导是像教练一样，主动提升员工的生产力，而不是他们有了问题，我们再解答1.技能是教出来的，不是员工自己悟出来的，至少绝大多数是教出来的。
任何人性和人本都是建立在规范上面，如果没有规范，这个人性跟人本弄到最后就是一个人际关系；2.辅导是像一个教练一样，主动地提升员工（干部）的生产力或执行力，不是他们有了问题，我们再解答；教练是跟着员工一起成长，是经常自觉去发现员工的问题；高管是出去发现问题的！！3.问题永远不会主动出来找你，是你主动出去发现他A：正确的观念：1.沃尔玛：员工创造非凡2.辅导包括：什么东西要做就是发展（积极的要求），什么东西不要做就是规范（消极部分）；3.辅导不是散漫地前进，而是按“日程表”有计划地推动；一个公司是从头到尾，从上到下统统都要上课，学习的；4.辅导员工不能只是定时定点，要随时，随地，随人，随事地教育，而且是人人有责；B：国内的瓶颈1.一般主管没有好好地辅导手下，因为：a)借口：没有时间；Inter 公司总裁陈伟锭每天用40%的时间和下属沟通问题；公司里面有两种人，一种90%是独善其身，另一种10%是会管人的人；能够当干部，必须有想法，要有意见，会沟通，会带团队，处世的技巧；全世界的主管做的最多的时间的事情是：✓第一个就是打电话，打手机，发短信✓第二个就是开会✓第三个就是接见客人或者是去接主管✓批公文写报告b)不想改变现状c)怕面对他人d)不了解手下的工作2.员工（干部）在技能上表现不佳或不能令人满意时，公司没有针对地检讨，他们也没有压力。
压力来自于明确的要求；C：建议做法1.建立“辅导员”制度，并且对辅导员考核。
；辅导员包括（按主要顺序）a)直属上级b)资深员工（干部）c)外聘顾问或技师d)其他平行部门人员2.员工（干部）的养成，从三个方面着手；辅导员工要辅导什么：a)学科（基本理论与实务/本国与外国语文）b)术科（机工操作/文书/档案/简报/绘图/制表/统计/主持会议/谈判等）c)人格培养（沉稳/细心/胆识/积极/诚信/大度/担当）3.公司应编制“行为规范”----对所有言行举止，礼仪要求，做事态度，生活教养等都作一说明，并要求员工（干部）遵守，甚至内化（习惯）。
总结：第二单元讲的是做主管，做干部就要像个教练，那么你要随时随刻的注意他们发生什么事情，那么教他们什么呢？你教他们的东西是学科，术科，以及人格培养；那么谁应该出来辅导呢？直属主管最重要；第三单元辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力A：正确的观念：1.通才主管带领专业部属，其原理就跟“乐团指挥”一样；2.辅导= 观察行为+ 发现差异+ 与员工（干部）对话+ 说明重要性+ 提出改善意见+ 示范演练+ 陪同作业+ 追踪；3.“行动方案”（Action Plan）可以划分几个阶段逐次完成，但每一个阶段都必须包括步骤，方法，检验，追踪。
B：国内的瓶颈1.很多公司对员工（干部）的辅导，缺乏一个完整的架构体系，显得松散而零落；2.员工（干部）辅导教材也未能针对公司的实际状况编集，分类，修订。
C：建议做法1.培训架构a)公司筹备的商学院或培训中心b)各单位部门自设的训练班c)QCC（品管圈）d)直属主管或辅导员2.辅导教材a)教材取材自公司过去的运营操作事例b)教材依功能/级别/任务编辑c)教材应定期修正d)教学中心应收集反馈意见3.辅导手册必须注明：a)重点（Key Points）b)建议方法（Good Ways）c)其他参考资料（References）目视管理：眼睛看到了就会相信；总结，第三单元讲的是用整个组织的力量把员工和干部辅导起来第四单元辅导一个员工不仅仅是一项工作或任务，它还需要一些技巧，才能做得很好A：正确的观念：1.取得员工的合作与承诺，是一个很重要的前提；2.鼓励员工主动要求辅导，比我们去调查他，其效果要增大10倍；3.“改善行动”可以用辅导的方式，要求员工自行解决；B：国内的瓶颈1.左脑与右脑思考不同，需要补救；左脑和右脑一起开发；2.每一个职位都有它的“真正目的”，所以对每一个主管或部属也都应该有不同的“考核办法”和“辅导重点”；3.考核物料的人要考核他的时间观念（物料重视的是时间）；考核生产的人，要考核他的标准流程（生产重视的是标准）；考核检验人员，要考核他的品质坚实（品管重视的是坚持）；考核物流人员，要考核他的渠道思想；考核销售人员，要考核他的热情（销售重视的是热忱）；考核财务人员，要考核他的细心（财务重视的是细心）；4.品管中有两个词QA和QC；QA：Quality Assurance 品保，品质保证；QC：Quality Controller 品管，品质管制；QA和QC不能放在厂长管理，否则很难做好；德国和日本的品管人员不归厂长管的；C：建议做法1.用可能出现的问题或状况，给他出个作业模拟（Case Simulation）;作业模拟是指这个事情以前没有前例，但很可能会发生，进行模拟训练；2.偶尔可以利用“角色扮演”或“角色互换”，让他们实际操演；3.模仿医院的“临床实习”，就象母鸡带小鸡一样；医院的临床实习很值得企业学习；4.信任之余，不忘查证，也就是随时紧盯（To watch everything）；5.主管新旧交班时，应有一些任期交叠的时间，并且留下备忘录；备忘录是上岗的时候就开始写；交接工作的程序应该是：a)交接的时候时间要一些重叠；这段时间需要做三件事情：第一，旧主管应该把过去两三年的工作经验写成备忘录，交给李主任看；这个备忘录是上岗的时候就开始写，自己的工作经验，心得体会统统写下来；b)带新主管会见政府部门的主管，大客户，经济商，甚至于我们的竞争对手；c)把公司的人事资料介绍给新主管；6.利用团队的影响力：a)培养团队文化（共同的价值）；b)发放团队奖金，通常大家把提成发给个人，能不能改成不只给业务人员，而是团队奖金；给业务人员提成就是打击一片；c)团队制裁；总结，第四单元讲的是用整个组织的力量把员工和干部辅导起来第二部分激励第一单元激励模式I----自己身上散发出的一种激励效果1.激励最简单的定义：调动员工干部的积极性；2.在我国儒家思想和传统观念里面，父母亲对子女可以命令；老师对学生可以命令；干部对员工可以命令；所以激励概念很淡薄；3.美国总统肯尼迪----让梦不再遥远；个人魅力充分表现出自己的激励方式；A：态度上：1.从容地处理一些突发状况或紧迫事件；不要把情绪带到工作上和家庭上，公私分明；2.沉稳地应付一些棘手的人事或压力；3.安静地面对浮躁的措施或行动；领导人一定不要浮躁，一定要沉得住气；B：工作上：1.凡事不要能拖就拖，一拖再拖；2.对下属的工作不要不闻不问，任他自生自灭；3.事情没有弄清楚之前，不要立刻把下属抓过来问话；4.不是很紧急的事，不要任意叫下属加班，把他们累垮；5.不要乱开空头支票，订出奖赏，却不兑现；6.不要经常开会；会开多了，人的脾气会暴躁；最容易给员工带来压力的是：第一业绩，第二会议，第三环境；7.不要朝令夕改；C：行为上1.注意你的服装仪容；总经理代表一个公司，所以衣服要干干净净，那是一个公司的形象；2.注意你的声调步伐；做主管讲话要很平稳；走路不要在地上刮，走路时要踏踏实实地一步一步；3.注意你的精神状态；在人前人后要表现出你的精神；4.注意你的形象坐姿；总结：激励模式一就是从你的身上散发激励效果，比如说你的行为，你的个性，你的工作态度；第二单元激励模式II----你对他人的作为能影响一个人的工作士气A：生活上：1.带下属到外面用餐或喝下午茶；这个对下属来讲，第一个是犒赏，第二个是沟通，第三个是激励；注意：这个发自己的钱；第二带属下和属下，干部的干部去吃饭；2.给上司带一些可口的点心或营养食品；3.观察下属是否有异常行为（采取适当措施），包括他的难处（疾病，怀孕，离婚，子女叛逆等）。
4.赠送一些小礼物（金），尽量满足每个员工的个别需求；5.随时随地的关怀与赞赏；星巴克的一个激励工具：5B卡；B：作业上：1.主动询问部属的工作问题或瓶颈（困难）；2.建立“无事不可谈”的良好沟通管道（时间/地点/形式）；3.与部署共同讨论问题，并让他参与你的决策工作；4.让部署知道，你对他们在工作上有何期许；5.调整你与部署的配合时间；6.适当地授权或分权；坦然面对，接班计划；C：习惯上1.不要总是固定地与少数人讲话或交流；2.不要当烂好人；3.不要故意掩饰决策背后所隐藏的原因；4.不要整个会谈（议）只听见你一个人的声音；第三单元激励模式III----有些激励则要依靠公司组织的整体表现A：正确的观念：1.取得员工的合作与承诺，是一个很重要的前提；B：国内的瓶颈1.左脑与右脑思考不同，需要补救；左脑和右脑一起开发；C：建议做法1.用可能出现的问题或状况，给他出个作业模拟（Case Simulation）;作业模拟是指这个事情以前没有前例，但很可能会发生，进行模拟训练；。