瓶颈
• 一般主管没有好好地辅导手下因为 （1）没有时间 （2）不想改变现状 （3）怕面对他人 （4）不了解手下的工作。 • 员工（干部）在技能上表现不佳或不 能令人满意时，公司没有针对地检讨， 他们也没有压力。
建议做法
1. 建立“辅导员”制度，并且对辅导 员考核。辅导员包括[按主要顺序] （1）直属上级 （2）资深员工（干部） （3）外聘顾问或技师 （4）其他平行部门人员。
辅导+激励
（ Coaching + Motivation ）
杨胜 天津工业大学 校团委 电话：83955122
人力资源就是“人财” （ Human Capital ）， 不仅仅是“人才”。
正确观念
• 以前是“职务薪”，后来是“绩效 薪”，现在是“技能薪”（Skill –based Pay）。 • 员工（干部）的技能可分三个部分： （1）本身具备的（2）公司开 始教导的（3）每一年新增加的。 • 在市场中可以与人竞争的技能才是 “有效技能”。
QCC（品管圈）（日本马自达/ 意大利工匠茶会）
直属主管或辅导员（韩国三星辅导长）
2. 教学中心应编制辅导教材（手册）。 （1）教材取材自公司过去的运营操作 事例 （2）教材依功能/ 级别/ 任务编辑 （3）教材应定期修正 （4）教学中心应收集反馈意见。
3. 辅导手册必须注明 （1）重点（Key Points） （2）建议方法（Good Ways） （3）其他参考资料（References）。
激励模式Ⅰ —— 你自己 发散出一种激励效果。
【态度上】 从容地处理一些突发状况或紧 迫事件。 沉稳地应付一些棘手的人事或 压力。 安静地面对一些浮躁的措施或 行动。
【工作上】
凡事不要能拖就拖，一拖再拖。 对下属的工作不要不闻不问， 任他（她）自生自灭。 事情没有弄清楚之前，不要立 刻把下属抓过来问话。 不是很紧急的事，不要任意叫 下属加班，把他们累垮。 不要乱开空头支票，订出奖赏，却不 兑现。 不要经常开会。 不要朝令夕改。
6. 利用团队的影响力。 （1）培养团队文化（共同价值观） 例：香格里拉酒店 （2）发放团队奖金 例：东京IBM 事件 （3）考虑团队制裁 例：团队赛跑/ 日本对垃圾分类的连坐 处罚
7. 以“人力资源会计”原理，计算辅 导的投入产出效益。
8. 指正错误的方式非常重要——口气/ 对比/次数量化/ 先关怀/ 拉高层次。
B – b1
瓶颈
• 很多公司对员工（干部）的辅 导，缺乏一个完整的架构体系， 显得松散而零落。
• 员工（干部）辅导教材也未能 针对公司的实际状况编集、分类、 订。
建议做法
1. 依辅导的实施主体规模大小， 我们可作如下的排列。
公司筹备的商学院或培训中心（摩托罗拉大学/ 财税人员 训练所） 各单位部门自设的训练班（法国达梭航空集团研发部 脑力开发Club）
直属上级辅导 资深员工（干 部）辅导 外聘技术人员 辅导 下属
2. 员工（干部）的养成，从三个方面着 手： （1）学科（基本理论与实务/ 本国与外 国语文） （2）术科（机工操作/ 文书/ 档案/ 简报 / 绘图/ 制表/统计/ 主持会议/ 谈判等） （3）人格培养（细心/ 沉稳/ 积极/ 胆识 / 大度等特质）。
技能薪的基本要素： a. 工作分析内容是“技术单位” （Skill Units），而不是工作职务。 b. 评鉴技术的熟练度，并给予证照。 c. 薪酬变动不一定与职务变动挂钩。 d. 几乎不考虑员工年资。
瓶颈
• 公司对员工（干部）的技能没 有评量，说不出“差距（缺 口）”. • 很多主管自己对下属的技能 养成没有什么贡献。
【行为上】 注意你的服装仪容。 注意你的声调步伐。 注意你的精神状态。 注意你的形象坐姿。
激励模式Ⅱ —— 你对他 人的作为能影响一个人 的工作士气。
【生活上】 • 带下属到外面用餐或喝下午茶。 • 给上司带一些可口的点心或营养 食品。 • 观察下属是否有异常行为（采取 适当措施），包括他的难处（疾 病、怀孕、离婚、子女叛逆等）。 • 赠送一些小礼物（金），尽量满 足每个员工的个别需求。 • 随时随地关怀或赞赏。
【作业上】 • 主动询问部属的工作问题或瓶颈 （困难）。 • 建立“无事不可谈”的良好沟通 管道（时间/ 地点/ 形式）。 • 与部属共同讨论问题，并让他参 与你的决策工作。 • 让部属知道，你对他们在工作上 有何期许。 • 调整你与部属的配合时间。 • 适当地授权或分权。
【习惯上】 • 不要总是固定地与少数人讲话或 交流。 • 不要当烂好人。 • 不要故意掩饰决策背后所隐藏的 原因。 • 不要整个会谈（议）只听见你一 个人的声音。
正确观念
• 辅导有两层意义：（1）积极地To coach what to do [发展] （2）消极地 To coach what not to do [规范]。 • 辅导不是散漫地前进，而是按“日 程表”有计划地推动。 • 辅导不能只是定时定点，要随时、 随地、随人、随事地教育，而且人 人有责。
瓶颈
• 左脑与右脑思考不同，需要补救。
• 每一个职位都有它的“真正目 的”，所以对每一个主管或部属也 都应该有不同的“考核方法”和 “辅题或状况，给他出个作 业练习（Case Simulation）。 2. 偶尔可以利用“角色扮演”或“角 色互换”，让他们实际操演。 3. 模仿医院的“临床实习”（Clinic）， 就像母鸡带小鸡一样。 ４.信任之余，不忘查证，也就是随时 紧盯（To watch everything ）。 ５. 主管新旧交班时，应有一些任期交 叠的时间，并且留下备忘录。
钢琴
定音鼓
三角钟
• 辅导= 观察行为+ 发现差异+与 员工（干部）对话+ 说明重要性+ 提出改善意见+ 示范演练+ 陪同作 业+ 追踪。 • “行动方案”（Action Plan） 可以划分几个阶段逐次完成，但每 一个阶段都必须包括步骤、方法、 检验、追踪。
Jul.
Aug.
Sep.
A - a1 A – a2
建议做法
1. 将技能分为（1）基本（必要）部 分（2）扩充部分（3）深化部分。 2. 对每一个部分的技能尽可能地明 确说明。 3. 设计一个量表，将公司的需求标 准与员工（干部）的实际情况做一 个比对记录。
基本技能 车体钣金 电脑制图
公司要求
员工（干部）表现
英语写作
辅导是像一个教练样， 主动地提升员工（干部） 的生产力或执行力不是他 们有了问题，我们再解答。
激励模式Ⅲ —— 有些激 励则要依靠公司组织的 整体表现。
【制度上】
• 用人或提干尽量依据公平合理的考核 结果。 • 货币性的津贴/ 补助/ 奖金/红利/ (退 休) 保险尽量考虑到每一个部门与个 人。 • 非货币性的教育训练/ 生涯规划/ 研 究发展/ 出国考察应有一个长期构想。
• 以轮岗的方式将每一个员工放在最适当 的职位。 • 调整劳逸不均的工时分配。 • 不应给予干部过多的特权，甚至包庇纵 容。 • 视状况实施弹性工作时间——① 尖峰时 刻② 4 - 40制度③ 怀孕或家庭危机处理。 • 指派项目或任务时，要检查应有的资源 与能力，同时指定支援人力（或部门）。 • 从“改善”（日语kai zen ）到“改革” （日语kaikaku ）的过程，留心① 教育 ② 调适③ 警告④ 其它一切配合办法。
3. 公司应编制“行为规范”—— 对所有言行举止、礼仪要求、做 事态度、生活教养等都作一说明， 并要求员工（干部）遵守，甚至 内化。
辅导是一个系列 的动作，甚至要利用 整合影响力。
正确观念
• 通才主管带领专业部属，其原 理就跟“乐团指挥”（Conductor） 一样。
指挥者
小喇叭
法国号
小提琴
大提琴
【环境上】
• 注意办公室或工厂的地址/ 光线/ 噪音/ 温度/ 整洁/ 空间。 • 注意主管与员工的疏离（隔间）。 • 注意饮食/ 盥洗/ 休憩/ 阅览的有 效设计。 • 注意一切安全，包括返家。
【精神上】
• 提供快捷可行的投诉管道。 • 举办家庭聚会/ 团体出游/ 周末点心/ 运动 竞技这样的温馨活动。 • 对心理辅导或精神医疗给与支付。 • 增强“公司文化”的凝聚力。 • 就有挫折感的员工干部，搞一个交流座谈 （不要太正式）。 • 对新进员工要让他感到深受欢迎，并派员 辅导。 • 在重要目标的每一个完成阶段，要有一个 Happy Close。 • 带薪休假。
考试安排
考试时间：2012年12月11日18：30-20：00 考试地点：第一公共教学楼D107 考试形式：开卷 成绩计算=平时成绩*50%+考试成绩*50% 考试题型：简述题、论述题、案例分析 注意事项：携带一卡通，手机关机，隔开坐， 服从老师安排，自备考试稿纸6-8张（天津工 业大学抬头）
9. 联结工作不是妥协，是求取平衡， 而且要有恰到好处的“施力点”。
10. 多利用其他辅导工具或方法—— 参观/ 座谈（Q＆A）/ 开放教室 （Open Classroom） / 敏感性训练 /影片/ 内部通讯（Newsletters）/ 发表会（Lecture）/ 事件调查分析。
“激励”最简单的定义： 调动员工干部的积极性。
辅导一个员工不仅 仅是一项工作或任务， 它还需要一些技巧，才 能做得很好。
正确观念
• 取得员工的合作与承诺，是一 个很重要的前提。 • 鼓励员工主动要求辅导，比我 们去调查他，其效果要增大10倍。 • “改善行动”可以用辅导的方式， 要求员工自行解决。
“用人”要有心理准备： a.每个人的天性和本质均很难改变。 b.早晚要面对平庸与能力不足。 c.过度信任就会出错。 d.积极的批评并不存在。 e. 工作表现一直良好的人毕竟太少。 f. 不能指望大家都同舟共济。