①需要花大量时间。 ②遗漏了平均绩效水平。

（3）主要缺点：


六、工作日志法


（1）工作日志法是由员工本人用工作日记的方式记录每 日工作的内容、程序、方法、权限、时间等，然后将其 经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种职务信息获取 方法。 （2）优点：

①所获信息的可靠性很高 ②有针对性获取信息。 ③所需费用较低。 ①不适用于工作循环周期较长，工作状态不稳定，起伏大的职 位。 ②信息整理量大，归纳工作繁琐。 ③工作执行者填写时会有疏忽。

4. 回答或者解决的问题：

（1）某一职位是做什么事情的？ （与职位上的工作活动有关）

职位的名称 工作的职责 工作的要求 工作的场所 工作的时间 工作的条件等

（2）什么样的人来做这些事情最适合？（与职位上的人的资格有 关）



专业 年龄 必要的知识和能力 必备的证书 工作的经历 心理要求等内容


3.收集工作分析的信息


4.整理和分析研究所得的工作分析


（1）剔除无效的访谈信息和调查问卷，并对职 位的工作信息进行分类。 （2）让在职人员以及他们的直接主管核对信息。 （3）修改并最终确定所收集的工作信息的准确 性和全面性。

5.编写职位说明书
五、工作说明书的编写


1.职位标识 职位编号：HR-03-06; MS-04-TS-08 职位名称 所属部门 直接上级 职位薪点 2.职位概要

概述主要工作职责

例如： 人力资源部经理的职位概要可以这样描述：

制定、实施公司的人力资源战略和年度规划，主持制 定完善人力资源管理制度以及相关政策，指导解决公 司人力资源管理中存在的问题，努力提高员工的绩效 水平和工作满意度，塑造一支敬业、团结协作的员工 队伍，为实现公司的经营目标和战略意图提供人力资 源支持。 承担公司前台服务工作，接待安排客户的来电、来访、 负责员工午餐餐券以及报纸杂志的发行和管理等行政 服务工作，维护公司的良好形象。

1.科学管理方法 2. 人际系法


（1）工作扩大化 （2）工作轮调

3.工作特征模型方法

哈罗曼和奥尔德姆的“工作特征模型”需遵 守以下工作丰富化原则：



(1)员工绩效低下必然是因为激励不足。 (2不存在其他更容易的改进方法。 (3)保健因素必须充足。 (4)工作本身应该不具有激励潜力。 (5)工作丰富化必须在技术上和经济上可行。 (6)工作质量必须很重要。 (7)员工必须接受。
名次
1 2 3 4 5 6
出纳
前台
6
8
7
8
7
8
6
8
8
7
6.8
7.8
7
8

注意：

1.对排序的标准达成共识。 2.选定参与排序的职位

优点：

简单，容易操作，省时，省力 （1）这种方法带有一定的主观性。 （2）无法准确地得知职位之间的相对价值关系 。 （3）排序的方法可能只适用较小规模的组织。

缺点：
40
40 20 20 20 40 40
60
60 25 25
80
80
60 60
80 80 100
第 四 节工作设计

一、工作设计的含义 工作设计需要说明工作应该如何做才能既 最大限度地提高组织工作的效率和劳动生 产率，同时又能够最大限度地满足员工个 人成长和增加个人福利的要求。
二、工作设计的方法
1级
15 20 15 5
2级
30 40 30 10
3级
45 60 45 20
4级
60 80 60 40
5级
75 100 75 60
6级
100 125 100
7级
150
错误代价
他人接触 秘密资料 心理需求 工作条件 监督特点 监督范围
5
5 5 5 5 5 5
10
10 10 10 10 10 10
20
20 15 15 15 20 20
责任大小 所需技能 任务难度 工作环境 财务影响
100元/月 200元/月 300元/月 400元/月 500元/月 600元/月 700元/月 800元/月 900元/月
职位A
A A B A
A
X B
职位B X
B X C
B X
C X
C
C
C

3.优点：

可以更加精确地反映出职位之间的相对价值关 系。 （1）显得比较复杂 （2）薪酬因素的确定较困难 （3）基准职位的工资需要随行就市

4.缺点：



(四)要素计点法


1.定义: 选取若干关键性的薪酬要素，并对每个要 素的不同水平进行界定，同时给各个水平 赋予一定的分值，这个分值也称为“点 数”，然后按照这些关键的薪酬要素对职 位进行评估，得到每个职位的总点数，以 此决定薪酬水平。 2.实例：
要素计点法工作评价
要素
教育程度 工作经验 责任复杂 接受监督

2.特点：

因素比较法评价案例

在一次工作评估中，就5个因素对职位进行 评估。职位A、B、C是基准职位，其中职 位A的市场工资水平为1000元，职位X是待 评估职位。


首先将职位A、B、C按照5个薪酬因素进行排 序。 然后再将职位X与这3个基准职位进行比较。 得出下面的结果。
因素比较法评价案例（续）

公司前台的职位概要则要这样描述：


3.履行职责



（1）就是职位概要的具体细化 。 （2）职位履行职责的分解示意图。如：教师 职责的分解 （3）要按照动宾短语的格式描述 －“动词+ 宾语+目的状语” 。


如监督和控制部门年度预算，以保证开支符合业务 计划要求。 指导下属制定招聘计划，以保证各部门的人员需求。
第二节工作分析的方法

一、资料分析法 二、访谈法

（1）访谈内容：

①工作目标 ②工作内容 ③工作的性质和范围 ④所负责任 ⑤所


（3）访谈前应预先准备好相关问题和访谈记录 表

三、观察法 （1）优点：

全面深入 ①不适用脑力劳动成分比较高的工作和处理紧 急情况的间歇性工作。 ②观察法对于有些员工来说难以接受。 ③不适合那些活动范围大的职务。

某小公司的各个职位的排序结果
评估 者1
1 2 3 4 5 7
职位
项目经理 市场经理 市场专员 项目助理 会计 行政人事 助理
评估 者2
1 2 4 3 5 6
评估 者3
1 2 3 4 6 5
评估 者4
2 1 3 4 5 7
评估 者5
1 2 3 4 5 6
综合
1.2 1.8 3.2 3.8 5.2 6.2

二、工作评价的意义

三、工作评价的方法



科学的工作评价有四种最基本的方法： 1.职位排序法 2.职位分类法 3.因素比较法 4.因素计点法
(一)职位排序法

排序法就是将组织中的职位从高到低进行 排序。在排序法中，评价者在工作分析的 基础上，根据一些特定的标准如工作的复 杂程度，对组织的贡献大小等综合确定相 对价值的大小。

（4）要准确使用动词 。

工作分析中常见的动词
动词
编制、制定、拟定、起草、审查、转呈、转交、提交、呈 报、存档、提出意见
对象或主体
针对计划、制 度
针对信息、资 料
思考行为 直接行动 上级行为 下级行为
调查、收集、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、通 知、发布、维护管理
研究、分析、评估、发展、建议、参与、推荐、计划 组织、实行、执行、指导、控制、采用、生产、参与、提 供、协助 主持、组织、指导、协调、指示、监督、控制、牵头审批、 审定、批准 核对、收集、获得、提交、制作
其他
维持、保持、建立、开发、准备、处理、翻译、操作、保 证、预交、解决

3.履行职责

（5）尽可能采用专业术语 （6）职责按序排列

①按照这些职责的内在逻辑顺序进行排列 ②按照各项职责所占用时间的多少进行排列

4.业绩标准


（1）衡量要素 （2）衡量标准

5.工作关系 6.使用设备 7.工作的环境和条件 8.任职资格 9.其他信息

4.优秀业绩工作体系


优秀业绩工作体系是将科学管理哲学与人际关系方法 结合起来的一个工作设计方法。 在这个工作体系中，每位员工都具有多方面的技能， 不局限于某一特定任务艰巨的工作。工作任务由工作 小组来承担，由小组自行确定由谁来完成某一项具体 的任务，作为管理者，他不再去设计各小组内某种内 在的激励机制，而是建立工作小组，确保小组的成员 工是否拥有完成工作所需要的资格，确保工作小组的 目标与整个组织的目标相一致。





2.作用：


（1）工作分析为人力资源规划提供了必要的信息。 （2）工作分析为人员招聘录用、培训提供了明确的依 据。 （3）工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。 （4）工作分析还为科学的绩效管理提供了帮助。

注意：


（1）当一个组织规模很小的时候，没有明确的书面职责分 工是可能的。 （2）工作分析是动态的。