就像一个分解者，把生产过程cut into specific
components（切成特定的零件），哪一个供货商做得最有效 率，就给谁做，」冯国经比喻。 冯国经说，现在的利丰已
从一个「中间人」转型成「整合者」。
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利丰的供应链管理 ：
「中间人是broker，左手交右手，我没有附加价值，my only value is market carrying（我唯一的价值是把市场带 进来），」他语调变快，双手在空中挥舞地说，「可是如果 我是整合者，那我变成非常重要，如果没有我，客户没办法
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1.1.2 供应链的特点
增值性 复杂性 动态性 面向客户需求 交t Two
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利丰的供应链管理 ：
一九○六年，清末民初。利丰从广州一个小小的铺位 起家，创办人冯柏燎靠着能说流利外语，把瓷器、古董和工
艺品卖给外国人。在当时可是中国第一家华资出口贸易公司。
问题2：
淡水河谷、宝钢、海尔、苏宁是一 种什么关系？
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问题3：
他们通过哪些媒介联系在一起？
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问题4：
这条链的最终驱动因素是什么？这 个组织的最终目的是什么？
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问题5：
条链是钢铁供应链还是家电供应链？
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1.2.2.3 组织重构给供应链管理带来的变化
案例：美国大汽车公司之一的克莱斯勒公司，从1989年开 企业内部重新构造供应链 始同时从企业内部和外部重新构造其供应链，在企业内部，按 照产品系列成立5个跨职能团队，分别实施相应的供应商管理， 企业外部重新构造供应链 促使供应商在产品开发中早期参与。 在外部，重新制定了供应商选择策略，在几年之内使供应 商数目从2500家减到1140家。 此外，还展开了“SCORE”(supplier cost reduction effort)的供应链管理项目，旨在鼓励、评审并快速、公开地采 纳供应商的建议，并与供应商分享从这些建议得到的好处，例
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问题1：
谈判过程和结果为什么会受到海尔， 甚至苏宁的热切关注。
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牵一发而动全身：
铁矿石价格上涨 65%，经过上游产业链的消化后，
也会反映在家电制造成本上，特别是白色家电。 “冰箱、洗衣机的箱体，空调外壳的主要材料都是 钢，钢材成本占一台空调总成本超过10%
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士伦福建地区经理很快就坐不住了。
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宝岛眼镜的地位 ：
王智民非常清楚，博士伦的谈判筹码很大，跟它 “较劲”还很难。作为中国最深入人心的隐形眼镜供应
商，博士伦不仅是生产商，还是品牌商，对消费者影响
巨大。零售商对博士伦是又爱又恨：它可以带来广泛客 流，但它分享给分销渠道和零售环节的利润很薄，同时 作为上市公司，有业绩压力的博士伦还时不时不顾市场 承受力，向代理商压货，还禁止打价格战。
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问题6：
海尔在这条链中是一个什么角色？
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供应商的供应商
供应商
供应商 供应商 供应商 供应商
物 流
用户的用户
用户 用户 核心企业 用户 用户
用户
信息流 资金流 商 流
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1.1.1 供应链的概念
供应链就是围绕核心企业，通过对物流、信息流、 资金流和商流的控制，从采购原材料开始，制成中间产 品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手 中的，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终 用户连成一个整体的增值网络。
印 机 供 应 链 示 意 图
供应商

消费者

供应商

印刷电路板 组装与测试 （PCAT）

总机装配(通 用打印机) （FAT）

分销中心 (欧洲代理商)

欧洲经销商

消费者

供应商
在温哥华完成

分销中心 (亚洲代理商)

打印机箱 制造

亚洲经销商

消费者
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宝岛眼镜的地位 ：
而正常的签订时间应该是去年末或今年初。“他不急， 我也不急，两边都磨。”但王智民心里明白，除了博士伦
外，他别无选择。对此,他颇有点烦闷。为争取有利条件、
敦促合同签订，几个月前，宝岛眼镜甚至不得不使了个小 伎俩：王智民一声令下，在福建省打压博士伦产品的销售
额。一周之内，博士伦产品在宝岛的销售额跌了三成。博
代杂志》推崇利丰「是现代贸易的最佳中间人」，每天为了
零售巨人们指挥着全球日用品的生产，创造出一种 「无疆界制造」的经营概念 。
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利丰的供应链管理 ：
不像百年来亨利福特或是丰田汽车强调「一条龙」的垂 直生产。利丰的供应链好比Ｘ光般，从香港发散到全球各地，
完完全全打破原来由上到下，环环相扣的线性制造模式。举
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1.2.2.2 QR、ECR的发展：流通配送领域的大变革
供应链管理的诞生还来自另一源头：流通配送领域
由于成品的附加值远远高于零部件的附加值，该环节任何
冗余的库存，时间上的延误，制造商和经销商之间的不友 好关系都会给链上的各个成员带来更高额的成本。 QR:服装行业；66-11=55，21 ECR：食品零售业
1 2 n 1 n 1 2 3 n 1 n
第一层的 供应商
第一层 用户
第二层 用户
3－n层的 顾客/最终用户
顾 客 最 终 客 户
1
2 3 n
核心企业
1
2 n
1 2 n
/
1 n
1 2 n
核心企业供应链中的成员企业
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3 n
－ 层 的 客 户
图2 供应链系统的分层结构
示例：HP打印机的供应链系统 美洲经销商 图5 HP 供应商 打 集成电路 制造
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1.3 供应链管理研究的进展
Part One
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钢铁与家电供应链：
宝钢集团2008年2月22日宣布，已与全球最大铁矿石
生产商巴西淡水河谷 (Vale) 就 2008年度国际铁矿石 基准价达成一致。价格较 2007年度上涨 65%。 这一 谈判结果与此前日韩钢厂和淡水河谷达成的“亚洲 价格”完全一致。
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多角度理解供应链
系统的角度：投入产出系统，系统仿真
价值角度：价值链，价值工程 关系角度：基本显著性正相关，统计分析 合作角度：合作竞争，博弈论 制度角度：市场机制，制度经济学
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1.1.2 供应链的结构模型
3－最初的 供应商 3 最 初 的 供 应 商 n － 层 的 供 应 商 第二层的 供应商
Royal Velvet以及Tommy Hilfiger等世界知名品牌的设计、
生产及推销工作。
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问题：
1.利丰集团在供应链中扮演什么角色？
2.利丰集团在供应链中的做了哪些工作？
3.利丰集团的运营模式与一般企业有什么不同？
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1.2.1 供应链管理的概念
供应链管理就是以提升客户价值为目 标，以契约为主要手段，对供应链的物流、 信息流、资金流和商流进行优化和协同，
现在，就像一个虚拟的「日不落制造帝国」，利丰营运版图 横跨四十个国家，全球有八千三百家工厂、一百六十万名员
工不在利丰名下，却甘愿天天二十四小时待命，
帮它生产成衣、玩具及各种家用品
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利丰的供应链管理 ：
这些产品最后会被摆放到「维多莉亚的秘密」、 「American Eagle」及迪斯尼等世界知名零售通路或品牌商 的货架上。二○○六年，香港利丰营业额达到二九○四亿， 获利率三．二％，在两岸三地一千大中排行第三十六名。 它 在商业模式上的创新，曾四度被哈佛商学院写做教案。《时
例来说，利丰要为客户生产一件雪衣，他们善用比较优势， 从世界各地国家搜寻最佳原料，像内衬来自台湾，衣服标签
来自香港，拉链则是来自日本。最后，送到劳力成本
低廉的中国完成组装工作。
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利丰的供应链管理 ：
即使下回再接到同样的订单，利丰会根据全球配合工厂 的生产状况，调配出和上一次订单截然不同的生产组合。
伙伴升级，这很重要，也是为什么这个network可以并合起来 的原因，」冯国经缓缓地说出他经营二十年的心法。
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利丰的供应链管理 ：
而这也正是「利丰学」的真正精髓，用时间积累，和供 货商建立起长期合作，彼此信任、共生的双赢关系。 二○○三年开始，利丰把供应链管理的优势再往上升级， 走向品牌授权的新版图。利丰陆续拿到Levi Strauss & Co、
1.1.3 供应链核心企业
供应链核心企业是供应链的领导者【成员关系】 供应链核心企业是供应链核心竞争力的决定者（掌握供应 供应链核心企业是供应链中具有强劲吸引力与吸纳力的企业
链的瓶颈约束资源、决定供应链的运行节拍与效率、胜任供应 【成员关系】 链的物流、信息流、资金流、生产服务流的组织协调工作、能 供应链核心企业是在供应链中享有权利优势地位的企业（渠道 够为供应链成员带来更多利益 ） 【与其他供应链的竞争】 成员需要、控制着主要财力资源、最接近消费者或者控制销售渠 道、拥有某种核心技术优势、产品和服务的主要提供者）【话语 权】
但王智民对未来的判断很乐观：除了一些有战略意义的 产业，5年后零售商势力强大，谈判的倾斜度一定会改变。 “宝岛眼镜现在才 100 多家店，等开到 500 家时，我可以卖