◎在订定问题陈述时应避免下列事项：
避免在陈述的句子中使用“缺乏”等字眼：因为这样比较容易将解决 方法陈述出来，而未能将导致问题发生状况描述出来。
2、问题定义的重点
尽量使用4W2H法以明确简洁又不失客观的方式来陈述问 题，最好以问题在什么状况下发生为导向。 「问题定义」是将问题的特性用「4W2H」格式表示出来：
表： 问题评估表
问 题
达成目标 效益性
掌 握 性
困 难 性
成 本
急 合 迫 计 性
顺 序
案例练习:
情报:
昨天晚上七点过后，陈董事长在第一会议室开完 会，回办公室的路途上偶然看见三个员工在更衣室玩 纸牌。其中一人名叫江大宏，是绰号『阎王爷』经理 高和夫的义弟。工作守则中虽无特别规定禁止公司内 的赌博行为，但是总经理对于类似问题，经常在口头 上不厌其烦的提醒大家注意。
五、原因确认
步骤一：用三现或关连图方式将所列举出的各问题 之间的因果关系再予确认，并判断出治标与治本 的问题，也就是处理的优先级别。
步骤二：进行「原因界定」的确认，确定所找出的 问题是否在自己能力范围之内可以解决，如果本 身能力不能解决，就必须回到「问题发掘」的阶 段重新开始，如果在自己能力范围内，也必须确 定所确认的问题可以解决到什么程度(或阶段)。
保留可以支持事实的推论，而舍去不能支持的推论， 这种方式是使参与的成员以有系统和客观的方法，来
运用他们所有的经验及判断能力。
(2)发掘问题的方法，一般包括： ①脑力激荡法 ②名目团体法 ③面谈法
①脑力激荡法
脑力激荡法对于激励人们引发思考是一项很有效的方法， 它重视的是构想的产生及多样化，因此必须避免贸然的 批评，使得各种富有创意的构想都能在自由、开放、相 互沟通交流的情形下产生。 缺点在于：找到问题的时间较慢，而且也仅能就单独的 问题讨论。 必须把握的原则： A.绝不批评别人的意见。 B.意见愈多愈好，通常至少五十则以上。 C.让参与成员自由联想。 D.可以搭在别人的意见上自由发挥。
(一)什么是「问题」？
定义：就是当现状与标准，或预期的状态有 了差距时，我们就说我们遇到了问题。
(二)问题的分类
依照［问题］发生的时间性来分类，则可分为现状导 向型与未来导向型等两大类。
感觉型问题(五官) 现状导向型
例:不良品多，故障高 例:成本高、周转率低
摸索型问题(分析)
问题改善
目标型问题(提示) 未来导向型 创意型问题(意愿)
一种方法。
使用原则：在于先将题目或问题放大来谈，
不然如果题目太小、受限太多，会使得好
的意见发展不出来。
注意Leabharlann 利用上面各手法所收集来的意见，
必须经过整理后才能使用，通常又可 以用特性要因图、系统图及KJ法来归 纳。
如何使用KJ法
KJ法制作步骤大致可以归纳为以下五个步骤：
1.决定主题。 2.利用类似脑力激荡等手法，针对主题来进行 语言数据的收集。 3.重新确认，修正语言数据。 4.语言数据卡片化。 5.卡片的汇集及分群。
why
過 去
why
一次因 (近 因 )
治標
why
why
why
n次 因 (遠 因 ) 治標
(三)传统的问题解决方式
地位、经验、知识
Why
事实
进一步分析
解决
◐特点：倾向靠自己的地位、权威、知识及经验来判断问题、 解决眼前问题。
◐缺点：对于各种问题的认知与判断仅靠自己的主观意见去处 理，至于事实真相、根本原因却无法彻底去追究解决，不足以 应付变化万端的企业环境。
(四)全面性的问题解决方式
问题解决程序简表
当我们观 察到„或 发现„时
这现象是否正 常？跟标准或 目标比较差异 (偏离程度)？ 其差异是否不 该存在？设定 改善目标并形 成解决方案 如何改善异 常？如何控 制发生异常 的原因？
为什么 会发生 异常？
现象
问题
分析原因
原因
对策
处置：问题发生立 即采取的措施。 治标：解决问题的 手段。 治本：避免问题再 发生的方法。
原因分析 信息分析
O O
O O
O
O
O
O O
O
O O
O O O
O
O O O O O O O O O O
O O O O O
O O
O
5
6 7 8
对策决策
实施追踪 效果确认 标准化
O
O O O O O O O O O
O
O
O
O
O O
O
O
O
O
O
二、问题的挖掘
1、问题可分为单一状况与复杂状况两种。 1-1单一状况
②名目团体法
利用纸条由主持人说明状况要求成员将答案分
别书写在纸上，然后收回纸条，从发纸条到收 回纸条之过程就是一般所称的名目团体法。 特点： 与脑力激荡法相比，在比较非公开的场合中 进行，它可以较快的找到问题，而由于可以搜 集到多数的问题，也比较容易得到问题的重心。
③面谈法
从对主题最了解之个人或团体收集数据的
案 例
问题解决程序与手法
问题 发掘
共识法 BS NGT
问题 评估
1.问题 定义
2.问题 检讨
3.原因分析 (①原因发掘；②原因确认；③原因再分析)
比较分析法 影响因素 比较 主因
决策矩阵 1.WHAT 1.WHY(影响) WHO 紧急处置 WHEN WHERE HOW 2.问题 再描述 2.数据收集 (HOW MANY)
层别法
找出群体之相同点与相异点，并因此确定努力之方向。
性别 身高别 体重别 籍贯别 血型别 家庭背景别 人种别
表：原因分析(层别法)
具体描述 何事 对象 时间 地点 程度 人员 设备 材料 方法 环境 可能原因 证实发生 可能主因 原因再分析 验证原因 证实未发生 无法证实 永久对策 造成现象有差异 造成现象未差异 差异原因
暂时对策
特性要因图(鱼骨图)
定义：
为一种藉由分析整个过程以确认、区别
及定义问题根本原因的方法。因其采取分枝
方式表示，故又名“鱼骨法”。又因其为 Kaoru-Ishikawa教授所发明，也有人称为 Ishikawa图示法。
鱼骨图的基本结构:
３
２ ４ ５
１
６
○○○○○
７
要因：召开头脑风暴研讨会，在最初的草案阶段， 对于鱼骨图的大骨通常采用6M方法。
数据法 管理指标
检讨改善法 B.S
KJ法
三现
SC
3.改善目标
N.G.T (团队、语言 、偶发) 数据搜集法 B.S 课题达成型 SWOT FB 鱼骨图
(现场、 现物、 现事) C L 查检表 P T 柏拉图
(系 统图)
S C
问题解决程序与手法(续)
4.对策拟定 5.决策分析 6.实施追踪 7.效果确认 行动计划表 甘特图 推移图 柏拉图 8.再发防止 标准化 ●产品标准化 例：SPEC、BOM、 SOP... ●事务流程标准化(作 业程序) 模式化 ●QC STORY ●系统图 ●矩阵图 PDPC FMEA 防呆化 计算机化 光电化 夹治具 BS 决策矩阵 (消除原因) 决策分析程序 1.决策目的 2.决策限制(MUST) 3.决策评估(NEED) ●经验决策(直觉) ●信息决策(EIS) ●数量决策(OR) ●理性决策 多数表决法 达飞法 决策矩阵法
例:成本、效率 例:产品设计
新技巧型问题(认识) 例:导入自动化、计算机化
(三)问题的结构
如果以问题结构本身分析， 则所有的「问题」又可以分解为 「现象」、「问题」、「远因」 及「近因」等几个层次，其结构 就如冰山一般。
現 在
現 象 (可 感 覺 ， 可 量 測 )
問題
處置
问 题 结 构 冰 山
What 发生了什么事情
When
Who
何时发生
与何对象有关
Where
How How much(many)
在何处发生
如何发生的 发生的次数或数量,有多少损失
3、问题检讨
为什么是问题？
现象发生后，首先讨论“现在发生什
么事情〈what〉”，以评估及澄清现况，
而且要追问为什么这是一个问题、是否真 正会影响到效率或是质量、解决以后是否 会再度发生？
(五)问题解决的阶段与可用工具
阶 段
内容
鱼 查 柏 层 管 直 散 亲 关 系 矩 箭 矩 骨 检 拉 别 制 方 布 和 连 统 阵 形 阵 图 表 图 法 图 图 图 图 图 图 图 图 数 据 O O O
O O O O
过 程 决 策 O
1 2
3 问 题 解决型 课 题 达成型 4 4
问题盘点 问题评估 问题定义 现状分析
三、解决问题
选出的问题
资料分析 和 判 断
清楚的问题描述
预期未来的状况
1、定义问题
◎定义问题：
这个阶段的重点是找出： 1.问题何时发生？ 2.问题是什么？ 3.如依金钱、损失之订单或时间等换算，问题所造成之成本损失为何？
◎在定义问题时要注意拟定有效的问题陈述：
在解决问题的过程中，明确的陈述问题可以指引解决问题的过程进入 正确的方向。一旦进入错的方向，则以下的步骤也将徒劳无功。不明确 的问题陈述往往会使解决方法反而变成了问题。例如:“缺乏档案管理员” 与“档案已积压8周了”是不相同的。 有时候，会利用对问题的陈述来表达所希望达成的结果，或是相反之 意见。因为希望结果之陈述与真正问题的陈述，往往容易混淆不清。收 集每一种状况的资料能帮助指出问题所在，及拟出一个明确的问题陈述。
个人 答案 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10