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第二章有效管理沟通原理

确定沟通内容的两个基本原则: 以最简单的语言告知你的目标 “沟通是你被理解了什么而不是说了什么”
〔例〕 假设我将在一个较忙的时候去休假,在休假前,我要 向领导请示,并要向同事和下属交代一些事情。那么,在 不同对象面前,你可能会以以下不同的方式沟通: 对领导:我已经向同事们安排好了工作,而且在休假后 我可以投入更多的时间和精力以保持工作的最好状态。 对同事:为了这个假期,工作计划和日程我已经重新安 排好了;我会感谢你们的关照的。 对下属:我个人经过反复考虑后,认为在这个时候休假 是一个较合适的时间段,而且其他人也给予了相似的看法。 希望你们按计划组织开展好工作。
这意味着推销的是利益——听众将会获得 什么,而非内容,不管在你看来这些内 容是如何的吸引人、如何重要或优雅。
2.4 明确沟通观点 一、含义
所谓观点是指你衡量形势和向听众陈述你的发 现和建议的角度。(教材P35)
明确表明你的观点确定了你的立场并使整个局 势向行动推进。
管理者为什么要清晰表达观点? 1)提供一个清晰的观点有助于决策过程。 2) 听众的广泛的参与能确保决策达成之后的
二、论证
假定已做了一个很好的听众分析,富有说服力 的消息设计取决于逻辑和证据的有效运用。
我们通常采取两种逻辑论证: 演绎,即从一般到个别; 归纳,即从个别到一般。 演绎逻辑 从大前提(“我们需要一个安全的工作
场 )和小前提(“我的建议将使我们的工作场所 变得更安全),得出结论:因此,我们必须采 纳我的建议。 归纳逻辑 一种研究方法,即研究者将所有的证 据收集起来,然而找出最简单的解释或结论。 这是西方自然科学研究的主流方法。在商务中, 归纳推理论证通常是罗列出一系列问题,然而 提出一个总的解决方案
增加雇佣的 女工数
保持市场份 额
行动目标 每隔一定时间报告 X 次 每隔一定时间与 X 数 量的客户签订合同 保持不超过 X 的年债 务与资产的比率
在某日之前雇佣 X 数 目的女工
在某日之前达到 X 数 量
沟通目标 这次演讲后我的老板将了解我这个部门本 月的成绩 读完此信客户将签订合同
读完这份电子邮件后会计将为我的报告提 供确切信息 这份报告的结果是董事会将同意我的建议 通过这次会议我们将构思一项策略以达到 这一目标 通过这次演讲,至少有 X 数量的女性将报 名参加我们公司的面试 通过这一备忘录,我的老板将同意我的市 场计划 通过这次演讲,销售代表们将了解我们产 品的发展
具有较大的代表性以及与你的听众所关 心的事相关。 4)借助于权威
2、假设、论据和推论
提出假设
收集 证据
得出 推论
三、结构
1、将内容、论证及结构结合在一起
1)题目/意图 2)大前提 3)小前提 4)结论
表: 影响信任度的因素
因素
建立基础
对初始可信度的强调
对后天可信度的加强
身份 地位
等级权力
强调你的头衔或地位
将你与地位很高的某人联系起来(如共同署 名或进行介绍)
良好 个人关系、长期记录 涉及关系或长期记录 通过指出听众利益来建立良好意愿
意愿
值得信赖
承认利益上的冲突,做出合理的评估
专业 知识
知识和能力 包括经历和简历
2.5 信息的组织:内容、论证 与结构
成功的信息设计取决于内容(你必须说的事)以 及论证(你怎样组织具有说服力的论辩)。
一、内容 你的基本信息由一个对你的目标的清楚陈述所
构成。 信息的内容包括你所知道和必须说的许许多多
的事,但在你着手沟通之初,你必须把它们浓 缩到一个句子里。
内容和结构的组织
1、倾听的含义: 狭义的倾听是指凭助听觉器官接受言语
信息,进而通过思维活动达到认知、理 解的全过程。 广义的倾听包括文字交流等方式。 倾听属于有效沟通的必要部分,以求思 想达成一致和感情的通畅。
三、好的沟通者是善于倾听的人
消极

被动 接受
积极
倾听
主动 反馈
2、倾听的技巧
1)练习移情 2)将相左的意见摆到桌面上 3)阐释 4)提问正确的问题 5)积极倾听 6)及时提供反馈
二、发起者的权威
马克斯·韦伯把“权威”定义为:任何命 令和服从关系,他也把它称为:“权力 的特例”。
阿伦特将“权威”界定为:基于相互认 同的命令和服从关系。
L.斯坦(L.Stein)说:权威是“对他 人判断未经检验的接受”。
问题:权素:
对工作领域的了解程度; 工作表现如何; 别人对你的信任程度; 你的创意是否开辟了新领域; 过去的业绩; 智商; 对于人性的了解; 以往的情况证明你的判断力如何; 你的人缘怎样?……
行为习惯、个性心理、
群体特征。
沟通客体的类型
划分标准
沟通客体类型
心理需求
成就需要型、交往需要型、权力需要型。
个性特征
内向型、外向型。
信息处理方式 思考型、感觉型、直觉型、知觉型。
个体气质
分析型、规则型、实干型、同情型。
管理风格
创新型、官僚型、整合型、实干型。
心理需求与沟通策略
类型 成就需要型
交往需要型
沟通者角色定位:
“角色”是指占有特定社会组织位置的个人受社会 指定的,在一定环境中的行为方式。
“角色定位”则指个人在不同的沟通环境中对自 己角色的判断并依据相应的角色规范采取恰当的 沟通行为。
在管理沟通中,恰当的把握自己的角色适时地进 行角色转换、角色替代,对于加深沟通双方的理 解、达成共识具有极重要的意义。
听众的利益在哪里? 分析听众意味着首先是分析你自己,然后是你
的听众,识别出他们支持你所得到的益处。 可能的益处包括:金钱、尊严、省时、友谊的
巩固、获得权威、避免冲突或窘迫、提高地位、 使工作更容易、处于赢家一边。 (附韩式推销视频)
管理人员不得不传递一些坏消息,即不是 为了听众的利益而发布的消息。应该怎么 做?
2.1 发起者:沟通者扮演的角色
一、沟通成功不仅取决于沟通者的技巧而且 取决于从人的角度对自己的理解程度
亚里士多德《修辞学》阐述了沟通成功的三 个本质特征:
1、理性 本质上是对语言的驾驭; 2、感性 指对自己和听众感情的控制; 3、道德品质 实质上是指你是一个怎样的人。 思考:管理沟通中的道德伦理问题?
管理风格与沟通策略:
二、我与听众之间的关系怎样?
玛丽.芒特 确定与听众沟通方式的模型

沟通者 对内容 的控制 程度

告知

说服
征询
参与
听众的参与度/权威

二、我与听众之间的关系怎样?
针对不同听众关系的沟通策略: 1)完全掌握必要的权威和信息时,采用“告
知”风格; 2)掌握一定信息,但你的听众拥有最后决策
1) 为什么这种宣布或建议会伤害听众? 清楚 地找出原因以后,你致少能表明你理解和同情 他们的观点。
2) 我能否向我的听众证明,不管我的建议是 否被采纳,他们都将受到负面影响 ? 如能做到 这点,你也许能证明你的策略是众多糟糕的策 略中最好的,并证明其他可供选择的策略更糟。
3)识别出听众反对的理由之后,你能否找到 缓解对抗的方法 ? 也许你可提出在将来可能得 到改善情况的希望。这样做能使你处于听众同 盟者的位置。
明确沟通目标的技巧
1)确定你的首要目标,及商业目标;
2)思考能实现首要目标的策略;
3)确定你的次要目标;
4)为实现你的次要目标拟定具体任务 (行动)。
商务(战略)目标
次要(战术)目标
沟通目标
二、沟通目标的检验:环境
目标必须放入试图达到它们的环境中去检验。 这个环境包括你在组织中的个人地位、可获取 的资源、组织的传统及价值观、个人关系网、 上司的兴趣及偏好、沟通渠道、你的经营状况 与竞争者经营状况的对比、你的工作领域怎样 适合更大的组织、以及总体的文化氛围。
三段论
演绎和归纳论证有着相同的基本结构。 这种方法的精髓可以描述为三部分:
大前提,小前提,结论。 大前提:凡金属都能导电 小前提:铜是金属 结论:所以铜能导电 这称为三段论法或三段论式。
演绎和归纳论证都依靠论据
1、论据
1)事实和数据 2)借助常识 3)轶事趣闻 要确保它能符合两项规则:
第二章 有效管理沟通原理
有效沟通必须包括知道做什么和知 道怎么做。 ----教材P10(小 拉莫.赖尼西)
图 管理沟通策略模型
沟通者策略---发起者 明确沟通目标 听众策略---听众分析 信息策略---信息的内容、结构和论证 渠道选择策略 沟通风格和语气 (文化策略---跨文化沟通)
2.1 发起者:沟通者扮演的角色
试回答以下问题以便检验沟通目标是否适应组 织环境:
沟通目标的筛选:迫切性与重要性 高
A
B
迫 切 性
C
D


重要性

2.3 听众分析
听众分析一直是商务沟通中最经常而最 危险地被忽视的挑战。----教材P28
分析听众已提出以下问题:
我有哪些听众? 我和听众的关系如何? 听众对我的建议可能持有的态度如何? 听众已了解多少信息? 我的建议与听众的利益息息相关吗?
权时,采用“说服”风格; 3)当你们试图对一系列行动达成共识时,采
用“咨询”风格; 4)当你的观点是众多人的观点之一时,采用
“参与”风格。
三、听众对我的建议持何种态度
1、积极的听众 2、中立的听众 3、怀有敌意的听众 那种听众更可贵? 态度形成的原因? 如何维持或导向积极的态度?
如何应对反对者?
为什么要进行听众分析?
进行了听众分析之后,回顾你的目标。 你是否仍然确信你的目标是有价值、能 达到的及值得付出的?
确保你传递给听众的信息前后一致。从 长远来看,你作为发起者的信用比任何 个别建议的采纳更重要。
六、结论:推销的是利益而非内容
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