1、客户关系管理基础1、客户关系管理初见首先，我们从字面上来理解“客户关系管理”。

客户，当然就是购买了我们产品的人，需要注意的是，还包括那些还没有购买的潜在客户，只要他有可能购买我们的产品，就也是需要我们关注的客户群体。

客户关系管理研究的是购买前后的两大人群。

关系，指的是客户和我们发生的各种联系。

比如客户向我们询价、客户参加了我们的试驾活动、客户到店做了首保、客户马上要出保修期等等，这些都是客户和我们之间发生的事情或者状态，都可以纳入“关系”的范畴。

管理，当然是指对这些客户资源，以及他们和我们之间各种关系进行管理。

比如客户档案的跟踪、客户活动组织、客户状态分析和相应服务提供等。

简而言之，客户关系管理就是在以客户为中心的指导思想下，找出哪些是我们的客户，哪些是重点的客户，这些客户有什么样的需求，和我们发生了哪些联系。

然后对这些资料进行跟踪和维护。

这样紧密的围绕客户本身做工作的目的是什么呢？我们越了解我们的客户，就越能小群体的、甚至点对点的为客户提供特点的服务，客户和我们的关系就会更密切，潜在客户就会更容易转化为我们的现实客户，现实客户也会因为得到更贴切的关怀而继续接受我们的服务。

这样我们得到了更多的客户，每个客户在满意的同时也为我们创造了更多的销售额，企业也就能够获得更多客户和利润。

2、客户关系管理的发展演变其实客户关系管理也不是个新鲜事物了，从本质上讲，就是深刻的理解个体客户的需求并提供针对性的服务，让客户习惯我们的服务而难以离开。

台湾经营之神王永庆卖米的故事很多人耳熟能详。

他的小米店在很偏僻的一个巷子里，但自从提高米的质量并且上门送货后，客户群很快扩大了。

紧接着王永庆又做了些工作，每次给新顾客送米，王永庆都会细心地记下这户人家米缸的容量，并且问明这家有多少人吃饭，有多少大人、多少小孩，每人饭量如何等等，据此来估计该户人家下次买米的大概时间，记在本子上。

估计到人家要买米的时候，不等顾客上门，他就会主动将相应数量的米送到客户家里。

这就是典型的客户关系管理的例子，越了解你的客户就能提供越个性化的服务，客户就会越依赖我们。

当然，这种客户关系的建立和维护都是基于较小的营销规模和身边的客户群体，当王永庆的米店发展到有几千、几万、几十万的客户，当业务员有几十、上百人甚至更多时，当管理开始有纵向的市场、销售、服务、财务等各个职能部门的时候，当从一个城镇走向全国各区隔市场的管理时，以前的这种小本子就远远不够了。

一方面信息量太大，小本子根本记不下来，另外小本子上的信息只属于业务员个人，其他人都很难了解和利用。

显然，刚刚描述的也就是现代企业的一般营销模式，在这种模式下，坚持以客户为中心的营销理念是毫无疑问的，但这时的营销环境会复杂、精密得很多，比如我们经常遇到的问题：1.什么样的客户群体是我们的潜在车主，他们到底在哪个年龄段，干什么行业，有什么消费习惯？2.我们一系列车展、巡展、广告等活动吸引了哪些客户，他们的信息怎么收集管理好？3.潜在客户都是哪些业务员在跟踪，要避免同一个客户多人跟踪而出现的报价不一的情况，如果有业务员变动，客户资源和跟踪进度都要能及时转移给其他业务员。

4.意向客户跟踪进度怎么样了，哪些客户已经意向比较明确了，哪些客户还需要进一步跟踪？这个月大约有多少人会成交？5.新成交客户的档案要收集整理完善。

初期的服务要逐一通过回访、邮件等方式落实，保证客户安心的使用。

6.对于已成交的客户，之前市场和销售部门掌握的信息要及时移交给服务、财务等部门。

服务过程发生的各种客户信息也要及时反馈给财务、质量等相关业务部门。

7.客户反馈给公司的问题，如咨询产品或服务信息、调整个性话化服务需求、要求参加某车友会活动等，这些客户需求要有统一的归口答复，而且答复的内容要在整个公司各相关业务部门之间统一口径，不能出现客户打电话到公司不同的人给出的答案各不相同的情况。

这些都是现在我们很多公司都会遇到的营销问题，当然不止这些，还有很多，但这些跟客户相关的问题大体上主要都可归纳为两个方面。

其一，客户的信息量庞大而且在动态变动中，企业的市场、销售、服务等部门难以获得所需的客户互动信息。

其二，来自销售、服务、市场、质量等部门的信息像一个个孤岛一样分散在企业内，彼此间没有无缝共享，使得业务部门难以全面了解客户信息。

在以客户为中心的理念下，企业需要集成的信息平台来收集、跟踪、维护这种庞大的数据量，同时这些数据需要在公司内部甚至遍布各地的网点间共享，而点对点的客户关怀也需要电话、短信、邮件等等快捷的沟通渠道。

上世纪90年代开始，随着通讯、计算机、互联网这几项技术的发展和普及，使得上面的想法不再停留在梦想阶段。

客户关系管理作为营销学的一个分支也得到了快速的发展。

【发展变迁】上世纪80年代便有所谓的“接触管理”(Contact Management)，专门收集客户与公司联系的所有信息，尽可能全面地了解客户的各种资料和动态。

90年代初开始出现包括电话服务中心支持资料分析的呼叫中心（Call Center），为客户提供集中的交流渠道，同时开展主动的回访和客户关怀（Customer care）。

随后出现的销售能力自动化（Sales Force Automation）则专注于提高销售人员大部分活动的自动化程度，包括销售线索的管理、目标客户的识别、销售机会的培育与挖掘、销售机会的跟踪、订单的执行等。

1999年，客户关系管理（Customer Relationship Management, CRM）的概念被正式提出，CRM这个名词也开始被广为传播，十多年来被无数管理大师和机构从多方位的诠释，大致可以这样理解：它是在以客户为中心的经营理念下，利用信息技术和互联网技术实现对客户信息的全方位收集整理，在不断与顾客交流的过程中增强对顾客需求的了解，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的，从而达到保留有价值客户、挖掘潜在客户、赢得客户忠诚，并最终获得客户长期价值的目的。

3、客户关系管理的核心概念和工具客户分级管理我们常常听说二八法则，就是说一般而言，20%的核心客户贡献了企业80%的利润。

当然这个数字只是个约数，但无数的销售报表也都充分体现了这一点，就是少部分核心客户创造了企业绝大多数利润这样的事实。

这就说明了客户个体的价值是有区别的，重点的客户需要重点的关注。

之所以要特别关注这批核心客户，首先是因为这些核心客户的流失会给企业带来巨大的损失。

同时，这批客户也是各企业竞争的对象，他们对服务的要求和期望值也较高，按照一般水平服务的话很可能造成客户不满意，所以也需要给予特别的关注。

任何企业的资源总是有限的，有限的业务人员、有限的优惠政策等，为了能够创造更多的企业收益，只能把这些有限的资源向重点的客户倾斜，提高这批核心客户的忠诚度，从而挽留并进一步提升客户的价值。

所以，客户应该是分层次管理和维护的，中心也应该多层级的：具有最大价值的客户在最核心的位置，对他们需求的了解和满足也是最重要的；具有次要价值的客户则处于次核心的位置，对他们需求的了解和满足也处于次重要的位置。

这就是“客户分级”的概念。

事实上，我们身边很多细节也都充分体现了这一营销管理的思想。

比如银行的信用卡有白金卡、金卡、普通卡，授信额度会有区别；车友会的会员也常常分金卡会员、银卡会员，在专卖店的优惠也有所不同；中国移动的金卡客户会有专属的大客户经理提供最快捷的服务；大型超市的会员消费积分到一定水平时，才可以以很低的价格购买紧俏商品。

以上等等都说明了针对核心客户企业将会提供更优秀的服务，这些都体现了对客户进行分级管理的思想。

图：客户的价值分布模型负价值客户汽车行业尤其关注的是售后的保有客户。

每个专卖店都会有几百到几千个客户，这么多的客户中哪些是最高价值的核心客户？哪些是比较重要的客户？哪些是普通的客户？要回答这些问题不可能仅仅通过几个服务顾问的直觉概念，只有建立一定的价值模型来计算才能给出准确的客户群划分。

售后服务客户价值评价最主要的是消费额度和忠诚度两个指标，消费额度越大，而且对专卖店忠诚度越高的客户群就是最核心的客户群。

图：客户关注度划分如上图，就是对客户进行分级后，针对不同的客户群要给予不同的关注。

价值度和忠诚度都很高的客户就是最核心的客户，也称黄金客户，需要给予最好的服务和关怀。

价值度较高，但忠诚度较低的客户一旦流失将会对企业造成极大的损失，因此需要特别关注，稳定并逐步提升他们的忠诚度，尽可能避免他们的流失。

忠诚度较高，但价值度不高的客户属于不需要过多服务的客户群，有政策可以惠及的时候就覆盖到他们，不一定要制定专门的点对点服务，毕竟这批客户的量较大，而且可挖掘的价值一般不大。

价值度和忠诚度都不高的客户属于即使流失也对企业没有多少影响的客户群，在企业资源有限的时候可以不必对他们有特别的关注。

【客户价值的动态变化】由于客户的价值和忠诚度都是在动态变化的，所以对客户群的分级也是个动态的管理过程。

客户价值的计算是个很复杂的过程，需要首先把相关的各种客户数据进行收集整理，建立有效的客户资料知识库。

然后根据客户消费行为建立价值统计模型，把客户数据导入这个模型。

最后再经过计算机系统的运算才能计算出。

所以这种统计一般都是每隔一段时间重新计算一次。

比如每隔一段时间，中国移动会对客户的消费额进行重新统计，对金卡、银卡客户进行重新分级，同时也会调整他们的允许欠费额度等核心客户服务政策。

而汽车专卖店的售后部门也需要对进场客户的消费额度和忠诚度进行重新评估，在调整客户的服务政策同时，尤其关注那些正在流失的核心客户。

老客户价值先来看个汽车销售的例子。

号称“世界上最伟大的推销员”的乔•吉拉德，他在15年的时间里以零售的方式销售了13001 辆汽车，其中6 年平均售出汽车1300 辆，这是汽车销售行业的世界记录。

而其中65%的交易都来自于老客户的再度购买。

他成功的关键就是竭尽全力为已有客户提供足够的高质量服务，使他们一次一次回来向他买汽车，而且热情地给他介绍了许多可能购车的朋友。

所以，在企业忙于开发新客户的同时，尤其要特别关注老客户的价值挖掘。

在很多时候，只要关系维护的较好，老客户的价值要远远高于新客户的价值。

首先，关系维护良好的老客户很容易继续购买企业的产品和服务。

其实客户的购买行为也是有风险的，初期购买对产品的质量、价格、售后服务等等都不够放心，所以开始交易时一般也都会比较谨慎。

随着对经销商信任的增加，这些满意的客户就会逐渐形成消费惯性，持续的追加购买。

有统计数字表明，忠诚客户消费，其支出是新客户随意消费支出的2到4倍。

而且随着忠诚客户年龄的增长、经济收入的提高或客户企业本身业务的增长，其采购量也将进一步增长。

其次，更多关注老客户价值挖掘可以降低营销费用。

为了争取到一个新客户，企业需要大量的前期投入，如广告、宣传、促销、优惠等等。