v信息只有被接收到和理解了，沟通过程才算完 整
v不同意见之间的争论也是一种有效的沟通方式
"我们希望人们勇于表达反对的 意见，呈现出所有的事实面， 并尊重不同的观点。这是我们 化解矛盾的方法。良好的沟通 就是让每个人对事实都有相同 的意见，进而能够为他们的组 织制定计划。真实的沟通是一 种态度与环境，它是所有过程 中最具互动性的，其目的在于 创造一致性。"
第十一章 沟通
沟通及其过程
有效够沟通的障碍
沟通的 沟通的 沟通的 内涵 过程 类别
沟通的 障碍
改善沟 通的途 径
冲突管 理
培养认 培养理 培养认
知 能 解与认 知 能
力
知能力 力
培养解 决问题 能力
培养认知 培 养 解 理解能力 决 问 题
能力
图11-1 沟通的知识能力结构图
11.1 沟通概述
管理工作有一个“双70定律”：即各层 级主管平均花费约70％的时间用于沟通 ，而日常管理中大约70％的管理问题是 来自于沟通障碍。可见沟通技能的重要 性，以及沟通障碍的普遍性。
切实可行的方案和制度。
11.1.3 沟通方式
（一）按功能划分 1、工具式沟通 发送者将信息、知识、想法、要求传达 给接收者。目的是影响和改变接收者的行 为。 2、感情式的沟通 沟通双方表达情感、获得对方精神上的 同情和谅解，最终改善双方的人际关系。
（二）按方法划分 1、口头沟通 2、书面沟通 3、非语言沟通 4、电子沟通
• 首先要有自信
• 永远委婉温顺
• “我了解您的意思，不过， 能不能这样，比如说…”
把握6类上级的秉性（2/7）
暴躁型
表现
自负型
应对
懒惰型
诱导型 管家婆型 阴谋型
• “上级永远是对的” • 刚愎自用，惯于指错
• 对上级认真地表示认同 • 充分满足他的自负心理 • 避免争辩，委婉地提出建议
把握6类上级的秉性（3/7）
把握6类上级的秉性（6/7）
暴躁型
自负型
懒惰型
诱导型 管家婆型 阴谋型
应对 表现
• 脾气温和，惯于委婉地批评 • 体谅下属，能发挥下属长处
• 与上级一样温和坦诚 • 认真聆听建议和执行任务 • 有不妥之处可大胆提出意见
把握6类上级的秉性（7/7）
1
4
管家婆型
暴躁型
2
自负型
控
6
5
制
诱导型 暴躁 阴谋型
目录
管理——理性的基本认识 管理理论的演化
管理环境与企业文化 计划 决策 组织概论
组织结构的设计 信息时代的企业组织创新
领导 激励 沟通 控制 生产运作管理
第十一章 沟 通
定义沟通
描述人际沟通的过程 了解各种沟通方式的特点 分析正式沟通渠道的五种沟通模式的 效能 阐述非正式沟通渠道的基本模式及特 征 说明有效沟通的障碍及克服方法
启示：你真的听懂了手下的话了吗？你是不 是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言 ？我们经常犯这样的错误，在手下还没有来 得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验 大加评论和指挥。反过头来想一下，如果你 不是领导，你还会这么做吗？打断手下的语 言，一方面容易做出片面的决策，另一方面 使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下 将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反 馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人 ”，在决策上就成了“睁眼瞎”。与手下保 持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得 水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加
(三)通道
沟通渠道比较
高快
个反 性馈 化的 程速 度度
面谈 电视会议 电话交接 语音信箱 电子邮件
非正式信件或备忘录 组织自有的音像手段 正式的书面文件
正式匿名文件
低慢
简单 标准化
表达的含义 使用的语言
多样 变化
【应用阅读】我还要回来
美国知名主持人林克莱特一天访问一名小朋友， 问他说：“你长大后想要当什么呀？”小朋友天 真的回答：“我要当飞机的驾驶员。”林克莱特 接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上 空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想 了想说：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全 带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场 的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续注视着这 孩子，想看他是不是一个自作聪明的家伙。没想 到，接着孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林 克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容 。于是林克莱特问他说：“为什么要这么做？” 小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要 去拿燃料，我还要回来！”
群体沟通的方向
总裁
（2） （1)
生产主管
销售主管
研发主管
HR主管
⑷
⑶
财务主管
ABC 车车车 间间间 主主主 管管管
市销新
场售品 部部推 经经广 理理经
理
基应 础用 研研 发发 经经 理理
培薪 训酬 部部 经经 理理
成
销
本出售
会
会
计纳计
上行沟通请示或汇报的基本态度
1、尊重而不吹捧； 2、请示而不依赖； 3、主动而不越权。
C.正强化宜采取口头沟通方式，负强化宜采取 书面沟通方式。
D．正强化宜采取口头沟通方式，惩罚宜采取 书面沟通方式
各类体态语言
第一种体态，在中国可能表示数字三， 在西方则通常表示OK；
第二种体态则通常表示无可奈何、没有 办法，或是对对方表示爱莫能助；
第三种体态通常表示所遇到的事或听到 的话令其感到很麻烦、很头疼。
管理界有这么一种主张：“如果你想表扬某人， 最好形成文字；而如果你想批评某人，那么只 需要打个电话说一下就可以完事了。”按照这 种主张，不同的强化方式各应采取何种沟通方 式?
A.正强化宜采取书面沟通方式，负强化宜采取 口头沟通方式。
B．正强化宜采取书面沟通方式，一般性的批 评宜采取口头沟通方式。
。
11.1.4 沟通网络
沟通网络指沟通渠道的结构和类型，包括 沟通渠道的数量、分布以及是单向还是双 向。
（三）正式沟通网络
A B C D E 链式沟通网络
A
B
E
C
D
环式沟通网络
A
B
E
C
D
全通道式沟通 网络
A
E
B C D Y式沟通网络
A
B
E
C
D
轮式沟通网络
E D
A
B
C
倒Y式沟通网 络
(1)链式沟通网络
上行沟通请示或汇报的基本程序
1、仔细聆听领导意见； 2、与领导探讨目标的可行性； 3、拟定详细的工作计划； 4、工作中随时汇报进程； 5、完成后及时总结汇报。
把握6类上级的秉性（1/7）
表现 应对
暴躁型
自负型
• 冲动易怒，惯于叫嚷 • 等级观念分明，不体谅下属
懒惰型
诱导型 管家婆型 阴谋型
优点：传递信息的速度最快，解决简单问题时效最高
缺点：
信息经过层层筛选，容易出现失真的现象，使上 级不能直接了解下级的真实情况，下级不能了解 上级的真实意图；
各个信息传递者接受的信息差异很大，平均满意 程度有很大的差距；
处于最低层次的沟通者只能作上行沟通，或接收 失真度较大的信息，造成心理压力大，最容易产 生不满足感；
管理的过程——其实质就是沟通的过程
美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案 进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术 ”和“经验”只占成功因素的25％，其余75％ 决定于良好的人际沟通。
哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示， 在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而 导致工作不称职者占82％。
管理小故事：犹太人的选择
有3个人要被关进监狱3年，监狱长给他们3个人一人 一个要求。美国人爱抽雪茄，要了3箱雪茄。法国人最浪 漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外 界沟通的电话。3年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴 里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原 来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着 一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀 着第3个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手 说：“这3年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停 顿，反而增长了200%，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱 斯！”
(3)轮式沟通网络
轮式沟通的优点是： 集中化程度高．解决问题的速度快； 解决问题的精确度高； 对领导人物的预测能力要求很高； 处于中心地位的领导人的满足程度较高，他是信
11.1.2 沟通过程
（一）沟通过程 沟通是传递信息的一个复杂过程，是指 信息发送者通过一定的渠道将信息传递给 信息接受者的过程。
沟通过程
反馈
信息
信息
编码
发送者
信息
通道
信息 接 收
信道
信息 解码
接收者
噪音
（一）信息沟通三要素 1、信息发送者 2、信息接收者 3、信息
（二）噪音（Noise) 泛指信息传递过程中的干扰因素。 典型的噪音包括难以辨认的字迹，电话 中的静电干扰，接收者的疏忽大意，以及 生产现场中设备的背景噪声。 发生在信息沟通的全过程
阴谋型
表现 应对
• 事无巨细，都要干涉 • 表面开明，实则不信任下属
• 主动汇报工作进展 • 与上级一样事无巨细 • 给上级充分的安全感
把握6类上级的秉性（5/7）
暴躁型
自负型
懒惰型 诱导型 管家婆型
阴谋型
表现 应对
• 看起来非常和蔼、得体 • 表面体贴，背后挑拨离间
• 团结其他同事 • 为人处事保持客观公正 • 对上级的话谨慎地验证
暴躁型
自负型
懒惰型
表现
诱导型
管家婆型
应对