目标
代理商 1
代理商 2
代理商 3
自营办 1
自营办 2
自营办 3
自营店 1
自营店 2
自营店 3
目标制定3——工作计划
序 号 项 目/ 分 值 年 度 指 标 先 进 水 平 去 年 水 平 指 标 差 距 指 标 达 成 解 决 方 法 实 证 现状 及问 题点 实 施 对 策 实施进度 1 2 8-31
注： 目标A： 目标C： 目标B： 目标D：
经营远景
五年内，公司成功上市
中期经营计划
三年内，业绩翻两番，利润 增加30%
年度经营计划
确定最初一年内所需达到的 目标
月度经营计划
确定每月需达成的目标
日经营计划
为了达到每月的目标，每日 的经营计划
长 期 目 标 分 解
⑤ 是否很好地完成了？
完成成果的评价
● 销售额**元 ● 毛利**元 ● 与原来产品出现了**的差异
先有目标，后有组织
● 1.组织系统是目标达成的手段； ● 2.组织系统随着目标的改变而不断改变； ● 3.组织系统必须不断地以业绩来显示自己存在的理由.
传统管理与目标管理的区别
着眼点
组织系统观 组织系统的寿命 阶层数 管理者人数 战略的变化 长 多 多 外压型
09年8月目标完成时间设定
第一周
8-1 8-2 8-3 8-4 8-5 8-6 8-7
第二周
8-8 8-9 8-10 8-11 8-12 8-13 8-14
第三周
8-15 8-16 8-17 8-18 8-19 8-20 8-21
第四周
8-22 8-23 8-24 8-25 8-26 8-27 8-28
第三步:目标调整
⑪ 如果在执行过程中，经过论证，当初设定的指标确实无法达成， 或者因为当初设想的前提已经不存在，必须进行指标的修正。
⑫ 一般公司经营指标半年修订一次，由营销中心在每年6月中旬提报 董事长批准后进行指标修正。如果中间遇到突发情况，经董事长同意， 可以临时修正目标。
指标项目
原目标
目前完成情况
传统管理
静态的 短 少 少
目标管理
动态的
着眼点
控制的方法 行动原理 能力开发的重点 管理费 希望的部下形象
传统管理
别人控制 他律的、被动的 定型教育 高成本 服从型
目标管理
自我控制 自律的、主动的 自我启发 低成本 自发型
内压型
对环境变化的适应
市场活动 思考形式 工作方式 权力应有的状态 确定决定的速度 思想沟通 部下的行为 管理风格
问题叠着问题的过程
发现解决完善的过程
不要用目标欺骗自己
要用每一步的成功激励自己
目标管理的工具——目标卡
链接：《目标卡》
目标刻在钢板上 方法写在沙滩上
投资资本回报（一）
投资资本回报
－资本的有限性是企业 永恒的挑战 －为资本提供回报是企 业永恒的使命 －追求资本回报，才能 使企业获得长久发展 －提高投资资本回报，
＝
利润
÷
投资资本
－毫无疑问，利润是企业 能力和地位的重要标志 －但是利润只是对产出的 衡量，并不反映经营效 率。 －不考虑投入产出效率， 会使企业难以维持长久
用，取得最佳成果的一种管理方法。
目标管理的五大要素
要素
① 目标是什么？ ② 达到什么程度？ ③ 怎么办？ ④ 什么时候完成目标？
内容
实现目标的中心思想、项目 达到的质、量、状态
目标示例
● 新产品的销售 ● 销售额**元 ● 毛利**元
为了完成目标，应采取的措施、 ● 开拓**区域市场 手段、方针 ● 估算与原来产品的差异 期限、预定计划表（日程表） ● 前3个月时间，制定销售方法；再利 用后3个月的时间，将其打入市场
差异原因分析
现修正为
总结
一、制定目标 1、分解目标、明确执行进度； 二、执行实施 1、组织人员； 2、调动他们的积极性；
交流 沟通
2、确定对应工作计划；
三、追踪分析 2、常问自己下一步做什么；
讨论
四、修正改进 1、哪些工作需要调整； 2、怎样才能做得更好；
1、评估目标完成情况和差异原因；
公司运营的过程就是
迟缓软弱
生产志向 内部思考 命令型 集权制 慢 形式上的 怀疑 个别的、严格的
迅速有力
顾客志向 外部思考 参与筹划型 分权制 快 实质性的 信赖 总体的、支持的
人事考核的目的
业绩责任 业绩评价 晋升的决定性根据 章程的数量 文件数 工作的进展方式 信息所传达的内容 信息的利用
特性考核
不明确 上司评价 人情 多 多 程序式 不正确 控制部下用
目标管理工作流程
原因分析 目标修正 调整修正 落实改进 执行情况
目标追踪
经营分析 解决对策
经营指标
目标制定
目标分解 工作计划
第一步:目标制定
自营办1 自 营 办 自营店 自营办2 加盟商 自营办n 代理商1 配 套 资 源 营 销 思 路 商品 员工 设备及其他
目标 分解
目标制定
经营指标
代 理 商
每日的行动
每日的行动,一定要在最终目标的指引下进行。
好的目标应具备的十大条件
① 目标是为社会做贡献吗？（顾客） ② 和公司未来的发展方向一致吗？（向量） ③ 下级目标有助于上级的目标吗？（支持） ④ 目标和其他部门的目标不发生矛盾吗？（同步进行） ⑤ 目标对提高业绩有贡献吗？（业绩） ⑥ 含有革新、改善的主要因素吗？（革新） ⑦ 比本人的能力高吗？（挑战） ⑧ 对自己而言有兴趣吗？（兴趣） ⑨ 措施、手段，能让人坚信目标的可实现性吗？（实现） ⑩ 完成的资源具备吗？（证明）
×
费用
核心目的： 提高投资 资本回报
资本周转
应收
存货
应付
其他
指标分解（二）
根据任务目标和资源状况， 对各级目标分解，并确定各 级指标负责人如下： 不含税利润率 ？％
营销总经理
收入？亿
营运部主管
分解收入 销售毛利 市场费用 销售费用 店铺开发费用
分公司经理 业务员、营业员 各分公司采购 市场管理部主管 销售管理部主管 店铺开发主管
业绩考核
明确 自我评价 实力 少 少 成果型 正确 自我控制用
区域经理的五项工作
1 设立区域目标、部门目标 2 围绕目标，组织部下工作
3
在完成目标的过程中，调动部下的积极性
4
评价目标达成结果，奖励与处罚 培训部下
5
目标管理开展方式
部下
参加
听取上级要求，自己制定目 标，与上级商讨
步骤
上级
提议&要求
毛利率
采购主管
费用率？％ 投资回报率
董事长
成本率？％
营运/采购主管
应收
存货
资产周转…
…… 应付 其他
目标费用预算
现在状态 战略 目标费用预算 目标 测量值 指标 措施
… 分解战略目标 执行
目标费用预算
战略 目标 测量值 指标 措施
组织
创造价 值结构 … 目标费用预算的实施
管理信息系统、管理系统的控制
目标管理
上海飙马企业管理咨询有限公司
目标分解的工具和方法
为什么要做目标管理？
什么是目标管理？
目标是什么?
生意目标?
人生目标?
• 资源+能力
目标管理的意义
● 1.目标准确地反映出公司的发展方向； ● 2.目标明确地展现出该做的工作（忙碌 ≠ 真正有效率）； ● 3.树立目标可使工作革新、改善、提高； ● 4.目标管理伴随着工作价值； ● 5.目标管理，就是朝着完成公司总目标的方向，把所有阶层的努力， 都集中于该目标之上，以最适当的方法、最短的时间、最少的费
1 0
1 1
1 2
责 任 人
考 核 标 准
考 核 人
完成情 况及自 评得分
考核人 评分并 签名
指标确认： 编制（部门负责人）：
审核（直接上级）：
批准（营销（副）总经理）：
考核确认： 编制（部门负责人）： 审核（直接上级）： 复审（营销（副）总经理）：
第二步:目标追踪
序号 指标项目 目标 实际完成 差异 原因分析 下一步措施 审核
代理商2 代理商n
营销计划 营销政策
工作 计划
目标制定1——经营指标
指标项目 销售收入 代理 自营 合计 代理 自营 合计 代理 自营 合计 代理 自营 合计 代理 自营 合计 2010年实际完成 2011年指标
店铺开发
利润率
库存率
…
目标制定2——目标分解
序号
经营指标 项目 代理商经营指标 自营办经营指标 自营店经营指标
－投资资本是投资人对 企业的投入 －投资资本总是有限度 的 －投资资本一定要求要 有回报
才能挖掘出企业的潜
力，提高竞争能力
发展
指标分解（一）
收入
－提高收入，增加规模
毛利 利润 成本 投资资本回报 ＝
－提高毛利，增加利润
－控制成本，增加利润 －减少费用，增加利润 －减少应收，提高周转 －减少存货，提高周转 －增加应付，提高周转 －减少其他资产，提高周转
拿出部门的目标提案和部下目 标的推荐方案
设定目标
自我管理
努力工作，自己主动地向着 目标完成的方面而努力
完成目标
选人＆授权
为了部下能够顺利完成目标， 为其提供帮助和建议
自我评价
先由自己评价成果，之后再 听取上司的评价，提出疑问
成果评价
评价＆奖惩
一边看部下的自我评价，一边 向部下传达自己的评价
制定目标管理的日程表