不同员工都 能按要求完 成同一操作
5S管理第一阶段——整理
将工作场所任何东西区分为有必要 的与不必要的 把必要的东西与不必要的东西明确 地、严格地区分开来 不必要的东西要尽快处理掉

整理阶段实施要领

自己的工作场所(范围)全面检查,包括看得到 和看不到的 制定「要」和「不要」的判别基准 将不要物品清除出工作场所 对需要的物品调查使用频度,决定日常用量及 放置位置 制订废弃物处理方法 每日自我检查
红牌作战方案讨论
区域性项目安排
各区域项目


门诊医生组：门诊留观和留抢流程；门诊交 接班；门诊抢救汇报流程 门诊护理组：急诊病人接诊流程；急诊病人 护送流程 重症护理组：仪器整洁和保养；规范床头交 接班（目前最关注的问题，床边护士对病情 的了解）；病人外出检查护送流程
各区域项目




病区医生组：现病历及时归位；各种辅助检 查单及时归入病历；医嘱（主查辅助检查） 的准确率 病区护理组：现病历的及时归位；新病人的 接待流程；病人外出检查的护送流程 院前急救组：出诊流程；出诊箱的交接规范 护工保洁组：病人衣裤、财物处理流程；病 人探视流程；新病人接待流程

清洁阶段实施要领




落实前面3S工作 制订考评方法 制订奖惩制度，加强执行 高级主管经常带头巡查，以表 重视
5S最后阶段 ——提高素养
我们该 怎么办呢？
红牌作战动员会
实施红牌作战计划


红牌作战即使用红色标签对科室各角 落的“问题点”，不管是谁，都可以 加以发掘，并加以整理的方法，是5S 活动运用的技巧之一 红牌作战，指的是在科室内，找到问 题点，并悬挂红牌，让大家都明白并 积极地去改善，从而达到整理、整洁 的目的
经过红牌作战， 目前已有较多项目形成常态
门诊医生组
病房医生组
院前急救组
门诊护理组
门诊监护组
护工保洁组
病区护理组
5S常见误区
误区1：我们已经做过5S了 误区2：我们的区域这么小，搞5S没什么用 误区3：5S就是把现场搞干净 误区4：5S只是工作现场的事情 误区5：5S活动看不到经济效益 误区6：工作太忙，没有时间做5S 误区7：我们是搞技术的，做5S是浪费时间 误区8：我们这个行业不可能做好5S
实施方法
建立清扫责任区，建立清扫基准,作为规范 进行全面的大清扫，包括地面、墙壁、天花 板、台面、物架等，尤其注意清洁隐蔽的地方 损坏的仪器要注意维修好 注意履行个人清洁责任
全Hale Waihona Puke 参与三清活动5S管理第四阶段——清洁（规范） 将上面的3S实施的做法制度化、规 范化，并贯彻执行及维持结果 注意点——制度化，定期检查
放置场所和物品
原则上一对一表示 现物的表示和放 置场所的表示 某些表示方法全 科室要统一 在表示方法上多 下工夫
定位图
整顿的三定原则：
定点、定量、定容
定点：放在哪里合适？
定容：用什么容器、颜色？
5S管理第三阶段—— 清扫


清除工作场所各个区域的脏乱 保持环境、物品仪器、设备处于 清洁状态，防止污染的发生。
何谓现场管理?
员工工作的场所就是现 场，对于员工在现场工作中 行为的管理，就是现场管理。
「要」和「不要」的判别基准
废弃 无使用价值 超过需要数量

样板科室建设情况
样板科室在 进行整理
明确要与不要
整理出来的物资
5S管理第二阶段——整顿


对整理之后留在现场的必要的物品分 门别类放置，排列整齐 明确数量，并进行有效地标识
整顿后
整顿前
要领一：流程布置, 确定放置场所
要领二：规定 放置方法
5S现场管理 在医院管理中的应用
5S现场管理项目组毕东军
内容提要


介绍5S的精典步骤（50分钟） 介绍项目组推行的实践经历（15分钟） 案例实战（15分钟） 讨论（10分钟）
何谓5S?
5S最早起源于日本，是 指在生产现场中对人员、机 器、材料、方法等生产要素 进行有效的管理，这是日本 企业独特的一种管理办法。
病人外出检查， 连接线散落 一地
要领三：划线定位 做好标识
要领四： 明确数量
整顿的“3要素“之一：场 所
物品的放置场 所原则上要 100%设定 工作区域附近 只能放真正需 要的物品
整顿的“3要素“之二：方法
方便操作 不超出所规定
的范围 在放置方法上 多下工夫
整顿的“3要素“之三：标 识