领导篇—以人为本
•用严格区分的办法考核管理者
10%淘汰率 活力曲线
领导篇—以人为本
重用A类 培养B类 去除C类
期权 奖励
模范 人物
优秀业绩 者
100% 100%
具有正 确的价 值观
50-60%
边缘人 物
无
低效率 者
无
A类型
B类型
C类型
人员
比例
20%
70%
10%
A类员工： 他们激情满怀，勇于任事，思想开阔、富有远见。
理念篇—率先变革
重新现代领导定义
•管得越少越好 •以人为本 •领导要做传道士 •领导要身体力行
理念篇—率先变革
对GE公司的组织变革
•扁平化 •无边界 •群策群力 •管理运营系统
理念篇—率先变革
实施了一系列新的战略
•从制造型企业向服务型企业转型 •全球化战略 •六西格玛战略 •电子商务战略
理念篇—率先变革
——杰克。韦尔奇
领导篇—以人为本
•用公司价值观衡量管理者
GE 的核心价值观 •坚持诚信 •注重业绩 •渴望变革
领导篇—以人为本
韦尔奇区分的四类领导
•认可公司价值观，且能做出突出业绩 •不能完成任务或目标，但是认同公司价值观 •既不能完成任务或目标，也不认同公司价值观 •能完成任务或目标，却不认同公司价值观
——杰克。韦尔奇
领导篇—领导 •领导要有激情
领导要有“4E”条件
领导篇—领导
P（passion）激情
•Energy（精力） •Energize（激励） •Edge（决断力） •Execution（实施力）
Energy 精力活力 Energizer 鼓动力 Edge 决断力 Execution 实施力
理念篇—面对现实
中国企业的差距
•面对现实采取回避的态度 •总是从上级领导愿望出发 •看到现实却采取悲观主义
理念篇—面对现实
实事求是——经营理念 积极进取——经营态度
分组讨论: 理念篇—面对现实
简略分析太平人寿面对什么样的现实， 并制定战略行动与改进计划
理念篇 领导秘诀3——
追求卓越：准备挑战极限
提交结果，能够将构想与结果联系起来。不仅仅是口头 说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直 接参与和领导计划的实施。
13条领导信条
●正直——值得信任
● 商 业 敏 锐 —— 对 商 业有着灵敏的嗅觉及知 道如何挣钱
●全球思维
● 客 户 联 系 —— 理 解 并预期客户需求
● 引 入 变 革 —— 欢 迎 变革，憎恶官僚主义
便条 〉 奖金
理念篇—追求卓越
中国企业的反思
•要深入研究我们当前的工作，员工有多大潜力 •根据员工的潜力设定卓越的目标 •要及时承认和鼓励一些下属 •在内部培育一种追求卓越的文化氛围
目录
一、前言 二、理念篇 三、领导篇 四、经营篇 五、尾声
领导篇 领导秘诀4——
管得越少越好：领导而不是管理
无能的管理者摧毁工作，他们是企业的、同时也是工 作的杀手。
杰克.韦尔奇领导艺术
目录
一、前言 二、理念篇 三、领导篇 四、经营篇 五、尾声
目录
一、前言 二、理念篇 三、领导篇 四、经营篇 五、尾声
“人们都说，在美国有两个地方是CEO的摇篮，一个是GE，另一个是麦肯锡。” 美国商业周刊
“我们并不称自己是世界管理思想的开创者，但我们敢称自 己是最渴望追求伟大点子的人。不论这些点子的来源如何， 只要是好点子，我们都极力欢迎。我们毫不胆怯地采纳并 应用这些新点子。”
巨大的个人能量—对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。 意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑 战新事物的充满活力的人才。
激励和激发他人的能力。能够活跃周围的人，善于表达 和沟通自己的构想与主意。
竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。 坚定的意志与注意力，有时还要有清除那些碍手碍脚的 人的勇气。
4. 如何让员工具有主动性，没有领导督促，他们也能非 常努力地工作？
5. 我们有很多经理都还缺少管理知识和经验，但又找不 到更合适的领导。
6. 只有发奖金才能调动人员的积极性。但后果是对奖金 的期望越来越高，甚至不给奖金就没有干劲。
7. 老总不得不什么都管，否则很容易出乱子。
目录
一、前言 二、理念篇 三、领导篇 四、经营篇 五、尾声
领导激励的要点
•为组织提出战略目标 •向下属描述战略愿景 •要激励有才干的员工
领导篇—领导
•领导要抓主要矛盾
提出正确的问题 抓主要的问题和矛盾
领导篇—领导
The art of managing and leading comes down to a simple thing, determining and facing reality “ ab人ou们t都p说e，op在le美,国situations, products, and then 有 ac两ti个n地g 方d是ecCiEsOi的vely and quickly on that reality.
摇篮，一个是GE，
另一个是麦肯锡。”
管理和领导的艺术可以总结为这样简单的一件事情: 看清并面对现实——关于人、形势、产品的事实，然 后根据事实，快速果断地采取相应的行动。
美国商业周刊
——GE公司首席执行官 Jack Welch
领导篇—领导
Jack Welch 经常要问: •过去三年你的竞争对手做了什么？ •过去三年你做了什么？ •他们今后可能会怎样打击你？ •你计划怎样来反击？
——GE公司首席执行官 Jack Welch
杰克·韦尔奇简介
• 杰克·韦尔奇于1935年11月19日生于美国的马 萨诸塞州。
• 1960年毕业于伊利诺斯州立大学，获化学博士 学位。毕业后，即进入通用电气公司塑胶事业 部。
• 1971年底，韦尔奇成为通用电气公司化学与治 金事业部总经理.
• 1979年8月成为通用公司副董事长。 • 1981年4月，年仅45岁的杰克·韦尔奇成为通
要相信，员工的潜能绝对超乎你的想象，只要你肯挖 掘，你就会得到一笔惊人的财富
——杰克。韦尔奇
理念篇—追求卓越
•让每个人都付出150%的努力
step1—可达到的、合理的业绩目标 Step2—设定更高、尽可能高标准的目标
理念篇—追求卓越
•追求过程的卓越
财务目标的卓越
工作流程的卓越
理念篇—追求卓越 •对成绩及时鼓励
用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行 官。 • 2001年9月7日，杰克·韦尔奇在公司董事会上 正式宣布退休。
主要业绩
• 在杰克·韦尔奇领导通用电气公司的20年时间 内，通用电气公司取得了非常辉皇的业绩。
• 市值从1981年120亿美元增长到现在的4000亿 美元。
• 销售收入从1981年的272亿美元增长到2000年 的1299亿美元。
视变革为机会（Change is Opportunity）
• 变革要主动和超前 • 到了不得不变革的时候已经是太晚了 • 任何时候一定有人在进行变革，你不变就会与
别人拉开距离 • 不应把变革看成是一种威胁，变革带来的是新
的发展机会
理念篇—率先变革
关于变革的实践： •对经营理念的变革 •重新定义现代领导 •对GE组织的变革 •实施了一系列新的战略
理念篇—面对现实
•面对现实发起战略行动
80年代末期——群策群力计划 90年代中期——六西格玛质量管理战略 90年代末期——互联网应用，“发展你的业务.com”
理念篇—面对现实
•面对现实 永不满足
•韦尔奇承认自己最大的失误就是没有能够以最快 的速度对GE实施变革 •退休前收购霍尼维尔，为此推迟退休半年
• 只有做好充分的调查研究，才有可能制定出致胜的 战略
• 在同样的信息面前，人们可能得出的商业结论都是 大同小异的
理念篇—面对现实 •面对现实整顿GE业务
——整顿那些做不到数一数二的业务
案例：
出售中央空调业务部门
韦尔奇出售中央空调业务的举措，给GE员工带来莫大的心理地震。 中央空调业务部门规模不大，只有3个工厂和2300名员工，而且盈利能力也 十分有限。尽管该业务部门设在GE的中心地带，但它实在不能跟GE的其它业务部 门相比——它的市场占有率只有10%，完全无法掌握自己的命运。而且，由于市 场份额低，中央空调业务部门根本不能获得好的分销渠道以及独立的承包商，只 能把GE品牌的产品卖给地方上小的分销商，由他们负责安装。结果，用户把安装 中出现的问题以及对安装服务的不满，全都倾倒在GE的账上。 1982年年中，韦尔奇把中央空调业务部以1.35亿美元的价格出售给了特兰尼 公司，该公司在空调业务市场上占据主导地位。这桩交易，对GE，对特兰尼都是 一个双赢局面。 出售交易完成一个月之后，韦尔奇和空调业务部门的部门经理有过一次电话 联系。这位经理非常愉快地告诉韦尔奇，他现在感觉好极了，已经完全没了GE旗 下时那种“孤儿”的感觉。 这位经理的话更加坚定了韦尔奇推行“数一数二”战略的决心。 韦尔奇知道要使GE强大起来，需要能够独自生存的强大业务。如果他不能调 整某个业务，他就关闭或出售它，即便是公司最神圣的业务。
中国企业的反思
•经营理念是否适合市场需要 •要有一个变革的规划 •要有一个主动变革的姿态和行动 •要有不断变革的决心和行动
心得体会
理念篇 领导秘诀2——
面对现实：看到事物的本质
我们必须在整个公司提倡和灌输一种观念，营造一种 气氛，以鼓励公司的每一位员工都能够以面对现实的 态度看待问题，并以面对现实的态度解决问题，坚决 避免那种自以为是、主观专横的处理问题的态度和方式
理念篇—率先变革
对经营理念的变革
•数一数二的战略愿景 •面对现实 •追求卓越