第一章绩效与薪酬管理概述第一节绩效管理概述一、绩效的含义•广义的绩效包括两个层次的含义：一是指整个组织的绩效；二是指个人的绩效。

在本课程中，我们主要讨论的是个人的绩效。

•（狭义）绩效的含义：（1）指员工的工作结果；（2）指影响员工工作结果的行为、表现及素质。

二、绩效评估的含义•绩效评估：就是根据人力资源管理的需要，对员工的工作结果及其影响行为、表现和素质特征进行考量评估的活动过程。

思考：人们为什么不喜欢绩效评估？原因：被评估者的顾虑:评估者的顾虑:根本原因：错误地定位绩效管理三、绩效管理的含义•绩效管理就是管理者与员工在相互理解基础上确定绩效目标以及达成绩效目标所需的知识、技能和能力，并通过人员管理和人员开发使组织、团队和员工取得更好的工作成果的管理过程。

------阿姆斯壮（Michael Armstrong）四、完善的绩效管理系统（图）•1．制定绩效计划•管理者与员工就员工在该绩效考核期内应履行的工作职责、各项任务的轻重缓急、预期达到的工作效果、衡量绩效的标准、员工的自主权限、可能遇到的障碍及解决方法等问题进行探讨并达成协议。

•2．绩效诊断和辅导•绩效诊断和辅导指管理者与员工共同分析引起绩效问题的原因，帮助员工克服工作困难。

•3．评估绩效•根据绩效计划拟定的指标和标准，采用合理的评价方法，衡量员工的各方面绩效。

•4．绩效反馈•绩效反馈指管理者与员工进行绩效评价面谈，使员工充分了解和接受绩效评价结果，并共同探讨绩效改进计划。

五、设计绩效管理系统的基本原则•一致性（战略）•明确性•接受性（公平）（1）结果公平（2）程序公平（3）交往公平•正确性——效度（某种方法评价绩效的准确性程度）–缺失–污染•可行性——信度（测量结果的一致性程度）–评价者信度–评价方法信度六、绩效管理-----过程和结果同样重要（图）专题：员工为什么不按照指令行事？如何解决？（课堂讨论）第二节薪酬管理概述一、薪酬的实质•Implication: Exchange•其实质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。

•在这个交换关系中，单位承担的是劳动或劳务的购买者的角色，员工承担的是劳动或劳务出卖者的角色，薪酬是劳动或劳务的价格表现。

二、薪酬的定义（一）薪酬的三种定义1、薪酬（ compensation ）= 报酬（ rewards ）•薪酬是员工因向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或回报。

2、薪酬（ compensation ）=直接薪酬（ direct ）+ 间接薪酬（ indirect ）3、薪酬（ compensation ）= 直接薪酬（ direct ）直接薪酬 = 基本薪酬（ basic compensation ）+ 可变薪酬（ variable compensation ）•基本薪酬——相对稳定，又称固定薪酬。

•可变薪酬——与绩效或业绩挂钩，又可以分为短期可变薪酬（一般与短期绩效目标相关联）和长期可变薪酬（一般与跨年度或多年度绩效目标相关联）。

（二）广义薪酬的构成1、工资2、奖金3、津贴4、福利5、其它三、薪酬管理的主要内容（一）制定薪酬战略（二）选择薪酬政策（三）日常薪酬管理工作四、薪酬管理的基本原则公平性原则合法性原则及时性原则经济性原则动态性原则激励性原则关于“公平”原则：（一）关于“公平”的概念理解（1）公平的本质（2）公平的前提（3）公平的保障（二）绩效管理中的“公平”（1）结果公平（2）程序公平（3）交往公平（三）薪酬管理中的“公平”（1）外部公平性（外部竞争性）（2）内部公平性（内部一致性）（3）个体公平性（结果公平）（4）过程公平性（程序公平）第二章绩效计划第一节绩效计划概述一、绩效计划的涵义由管理者与员工根据既定的绩效标准，共同制定并修正绩效目标及实现目标的步骤的过程。

绩效计划是绩效管理的起点。

从静态的角度看，绩效计划就是一个关于工作目标和标准的契约。

从动态的角度看，绩效计划就是管理者和员工共同讨论以确定员工评价期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效的过程。

1、绩效计划是关于工作目标和标准的契约——在绩效期开始的时候，管理者和员工必须对员工工作的目标和标准达成一致的契约。

2、绩效计划是员工与管理者双向沟通的过程3、制定绩效计划的前提是员工参与和承诺——让员工参与绩效计划的制定，并且签订非常正规的个人绩效契约，实际上就是让员工感到自己对绩效计划中的内容是做了公开承诺的，这样员工就会更加倾向于遵守这些承诺，履行自己认可的绩效计划。

二、绩效计划的内容1、制定绩效目标（what）——[工作内容、职责、效果等]2、制定实现绩效目标的步骤（how）如何分阶段；拥有何权利、何权限；区分重要和次要工作；计划如何沟通；如何如何防止偏差；计划必要的培训和开发三、绩效计划的主体HRM专员员工的直线管理者员工本人第二节制定绩效计划一、制定绩效目标（一）绩效目标的构成绩效维度：从哪些方面来考核员工的绩效绩效指标：对绩效维度的分解和细化绩效标准：用以评价绩效指标达成的标准（二）绩效目标的类型如按目标的性质可划分为定量目标、定性目标；按目标达成的顺序可划分为成果目标、手段目标；按目标的层次可划分为总目标、次目标、个人目标。

按结果和行为划分为：结果目标和行为目标。

（三）制定绩效目标的原则S——specific 特性M——measurable 可测量的；可预见的A——attainable 可获得的R——relevant 相关的T——time-based 时效性（四）制定绩效目标时应该注意：（1）不要混淆需要达到的目标和切实可行的目标。

——管理者可能面对来自上级或客户的压力。

因此，管理者提出的绩效目标就可能会超越员工的能力与资源的限制。

由于员工没有最后的决定权，他们最终将面对这样的绩效目标。

这种超越可能的目标会给员工带来挫折感，从而减少努力工作的程度。

（2）必须使员工能够有机会参与到确定绩效目标的过程中——再次强调：只要把员工纳入确定绩效目标的进程中，他们履行承诺的程度就会有所增加。

（3）目标应该是动态的——绩效目标是根据每个绩效周期的现状而确定的。

因此，管理者应注意对目标进行及时的动态调整。

（五）确定绩效标准——注意区分两类标准：基本标准与卓越标准①基本标准的水平是每个被评价对象经过努力都能够达到的水平。

主要是用于判断被评价者的绩效是否能够满足基本的要求。

②卓越标准的水平并非每个被评价对象都可以达到，只有一小部分被评价对象经过努力才可以达到。

（六）绩效目标的设定程序①企业制定经营重点，并以KPI或经营计划的形式发布；②部门制定部门目标并将任务分解到员工；③员工依据部门目标分解的个人任务，制定工作计划；④员工与主管人员就工作计划进行沟通并达成一致，形成绩效目标。

二、制定行动计划（绩效计划举例）第三章绩效沟通与辅导一、绩效管理实施中的误区及对策误区1：对员工绩效的管理就是监督和检查员工的工作，应该时刻关注。

结论：过分关注细节会导致员工的“儿童”心态，过分依赖和退缩。

绩效管理是一种目标管理，应该主要关注目标的达成。

误区2：重要的是计划和评估，中间的过程是员工自己的事情，无须干预和关注。

结论：绩效管理中缺乏沟通是很危险的事情，整个过程需要持续的绩效沟通。

二、沟通在管理中的地位（图）三、绩效沟通绩效沟通——管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效相关的信息的过程。

收集的绩效信息主要包括：（1）工作目标和计划的完成情况。

（2）来自客户和其他人员的反馈。

（3）工作中特别突出的积极表现。

（4）工作中特别突出的消极表现。

四、绩效辅导绩效辅导——观察、记录和总结绩效；及时提供反馈；就问题与员工讨论提供建议。

五、绩效沟通制度绩效沟通记录表（图）每一种沟通方式都有其优缺点，都有其适合的情境，管理者要注意区分和选择。

事实上，管理者与员工的每一次交流都可以是绩效沟通。

第四章绩效评估一、绩效评估的作用（一）对组织的作用1、绩效改进。

2、员工激励。

3、人事调整。

4、培训开发。

5、薪酬调整。

（二）对管理者的作用1、阐述对下属工作表现和绩效的期望。

2、了解下属对其职责与目标任务的看法。

3、了解下属对上司和组织的看法和建议。

4、探讨员工的培训开发需求及行动计划。

5、获得机会向下属解释薪酬和人事决策。

（三）对员工的作用1、了解自己的职责目标和组织期望。

2、了解与自己有关的各项政策情况。

3、了解自己在公司的职业发展前程。

4、受到上司和组织的肯定和激励。

5、获得机会向上司解释困难和误会。

二、绩效评估的内容（一）业绩：指员工的工作效率及效果。

（二）能力：指员工从事工作的能力。

（三）态度：指员工对工作的投入感。

三、绩效评估的误区1、系统的设计环节错误（1）忽视绩效评估之前的准备工作。

（2）没有考虑该系统使用者的不同需求。

（3）缺乏系统有效的绩效标准设定方法。

（4）没有选择合适、合格的评估执行者。

（5）忽略对绩效评估结果的有效运用。

2、评估环节的偏差（1）首因效应。

（2）近因效应。

（3）光环效应。

（4）类己效应。

（5）定势误差。

（6）从众心理。

（7）趋中性误差。

（8）过宽或过严性错误。

（9）绩效评估中的政治学。

四、误区的避免措施建立完善的绩效指标和标准体系选择适当的评价时间选择合适的评估主体选择正确的评估方法对评估主体进行培训确保绩效评估的公正性五、绩效评估周期的确定确定周期主要受以下因素影响：①工作任务的完成周期②奖金发放的周期③员工的工作性质④员工的数量六、绩效评估的执行者合格的评估执行者应当了解被评估者的工作性质、工作内容、工作要求和绩效标准，熟悉被评估者的工作表现和工作结果。

评估执行者应当尽可能客观、准确、公正。

绩效评估的参与者可能涉及到以下各类人员，各有其优势和不足。

（一）上级评估（二）下级评估（三）同级评估（四）自我评估（五）外部人员评估七、绩效评估的方法（书）(一)行为导向型主观考评方法1、简单排列法2、选择排列法3、配对比较法4、强制分布法(二)行为导向型客观考评方法1、关键事件法2、行为观察量表法3、行为锚定评分法(三)结果导向型评价方法1、目标管理法2、直接指标法3、书面描述法选择绩效评价方法应考虑的因素１、绩效评价的目标２、绩效评价的费用３、被评价对象第五章绩效反馈一、绩效反馈的原则及时性针对性真实性能动性二、绩效反馈面谈有很多种途径可以把绩效评估的结果反馈给员工，例如书面传递、电话反馈、当面沟通等等。

但绩效反馈面谈是其中最直接也最有效的方法。

（一）绩效反馈面谈案例（二）绩效反馈面谈的准备（书）（1）拟订面谈的计划。

（2）准备充足的资料。

（3）选择恰当的时间。

（4）选择恰当的场所。

（三）绩效反馈面谈的实施注意（1）建立融洽的气氛（2）清楚地阐明目的（3）谈话对事不对人（4）指向具体的行为（5）保持双向的沟通（“听”与“说”）（6）优点与缺点并重（7）区分不同的对象（8）着眼于未来绩效（四）绩效反馈面谈的评估（角色扮演）补充：绩效评价指标的确立一、绩效评价指标设计的基本步骤⇩（１）工作分析⇩（２）工作流程分析⇩（３）绩效特征分析⇩（４）理论分析⇩（５）要素调查，确定指标⇩（６）修订二、绩效指标设计方法⇩ 1.绩效指标图示法⇩ 2.问卷调查法⇩ 3.工作分析法⇩ 4.经验总结法绩效指标图示法⇩将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需评价的绩效指标。