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组织与组织结构设计

管理学——竞争优势的源泉与动力
若拿走我的财产—— 但留给我这个组 织,五年之内,我就能卷土重来。
—— 阿尔弗莱德·P ·斯隆
(通用汽车公司第八任总裁、二十世纪最伟大的 CEO之一)
艾尔弗雷德·P·斯隆(1875-1966),美国企业家,是一位传 奇式领袖。被誉为第一位成功的职业经理人,通用汽车公司的 第八任总裁,斯隆是在管理与商业模式上创新的代表人物。美 国《商业周刊》75周年时,斯隆获选为过去75年来最伟大的创 新者之一。他在1921-1922期间就提出了一种叫“集中政策控制 下的分散经营”组织机构模式,这是事业部制组织结构的雏形。 他把通用汽车公司按产品划分为21个事业部,分属4个副总经理 领导。有关全公司的大政方针,如财务控制、重要领导人员的 任免、长期计划,重要研究项目的决定等,由公司总部掌握, 其他具体业务则完全由各事业部负责。斯隆认为:这种管理体 制贯彻了"政策决定与行政管理分开" 这一基本原则,因而能使 集权和分权得到较好的平衡。通用汽车公司经过斯隆的改革和 整顿以后,迅速发展成为世界上最大的汽车公司。斯隆担任通 用汽车公司总裁23年,短短3年内让濒临破产的通用汽车反败为 胜,更为企业组织管理立下世纪典范,与通用电气的杰克·韦尔 奇并称二十世纪最伟大CEO。
确定基本的管理层次; 按照有效的管理宽度推算管理层次; 按照提高组织效率的要求,确定具体的管理层次。
3、组织部门的划分 组织部门是指承担一定管理职能的组织单位,是由
具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合。 (1)按职能划分组织部门。
可以划分为基本的职能部门和派生的职能部门。 如图6-6所示:
总经理(厂长)
惠普公司在20世纪90年代早期,组织机构僵化,办事 效率低。用了9个委员会,7个月时间,近100人讨论命名 一软件。
4、人力资源 高技能、高素质、高学历的比重大,采取分权、弹性
的组织结构;一般性技能的员工比较大,采取规范、集 权的组织结构。
第三节 组织结构设计的运作
组织结构设计,就是把实现组织目标所需要完成的 工作,不断划分为若干性质不同的业务工作,然后再把这 些工作“组合”成若干部门,并确定各部门的职权与职责。
一、组织结构设计的基本原则
1、目标至上,职能领先。因职能设岗,不能因人设岗。 确保事事有人做,而不是人人有事做。
2、分工协调。
3、统一指挥。上下级之间形成一条清晰的指挥链。如果 下级受多个上级的指挥,就会因为上级可能下达彼此 不同的命令而让下级无所适从。
4、管理宽度。
5、权责一致。职责 responsibility:职位的责任与义务。 占有某职位,担任某职务时应履行的义务;职权 authority:职务范围内的管理权限。职权在于职位而不 在于人。人事
设计
车间
车间
车间
图6-6 按职能划分图
(2)按产品划分组织部门。如图6-7所示:
总经理
销售
人事
采购
财务
产品部1
产品部2
产品部3
车间
车间
图6-7 按产品划分图
(3)按地区划分部门。 如图6-8所示:
总经理
销售
人事
采购
财务
东部
中部
西部
职能部
职能部
车间
车间
图6-8 按地区划分图
(4)按顾客划分部门。如图6-9所示:
优点:减少人们对工作的厌倦感和疲劳感;增加产品和服 务的数量。
缺点:可能会令员工感觉工作压力增大。
(4)工作丰富化:允许员工能够更大程度地控制自己的工 作。他们可以做一些以前只能由上司完成的事务。
工作丰富化的目的是提高员工的责任感和对工作的参与 度,促进他们对所生产的产品和提供的服务感兴趣。
(5)工作团队
第六章 组织与组织结构设计
本章目标:学习本章需要了解组织的性质与分类; 明确组织管理的内容、特点与活动分析;把握组织结构 设计的原则、程序运作,以及影响组织结构设计的因素; 能够区分不同类型的组织结构,了解不同组织结构优缺 点及其选择;掌握组织的变革的动因、内容、过程、阻 力与克服。
重要概念:组织、组织管理、管理宽度、扁平式结 构、垂直式结构、职能与职责、集权与分权、授权、直线 型组织、职能型组织、事业部型组织、矩阵型组织、团 队组织、网络化组织、企业集群、组织变革。
2、特点
(1)连续性。确定目标—目标分解—职位分析与设计—部门 划分和层次设计—配置资源—信息渠道—制定制度。
(2)动态性。适当的时候对组织流程进行再造和组织变革。
(3)重视非正式组织。管理者要充分发挥非正式组织的积极 作用。当非正式组织威胁到正式组织时,管理者要深入调 查,了解员工需求,通过核心人物改造组织。
着组织的经济性; c.可能使那些聪明而富有进取心的员工积极性受到影响,因为这些
人喜欢在他们所选定的专业中寻找更大的、更具体的责任; d. 非自愿地对员工进行工作轮换,导致旷工和事故的增加。
(3)工作扩大化:增加工作内容,增加工作的广度。
赛百味(subway)三明治商店的服务员既要负责制作 食物,也要负责为顾客提供服务,他们的工作就比麦当劳 服务生的工作“更大”。在麦当劳,厨师负责制作,服务 生负责提供。
系,但起主导作用的是管理宽度。并由此产生两种组织
结构:扁平结构(A)和垂直式结构(B),如图6-5所
示。
1
(A)
1 2
2 3
3
4
(B)
图6-5 组织结构图
(2)影响管理宽度的因素:
管理者与被管理者双方的素质和能力 所要解决问题的性质 工作任务的相似性 计划的完善程度 授权的程度 组织沟通渠道状况
5、判断标准
彼得·德鲁克总结了三种分析方法:
(1)业务活动分析。是否分析了工作内容,主次顺序、轻 重缓急;是否分析了人员的配置。
(2)决策分析。是否分析了决策的制定者、决策内容、决 策的执行者。
(3)关系分析 。是否分析了职权与职责的关系,人员与 任务的匹配关系,人员之间的沟通与协作关系。
第二节 组织结构设计 的原则和影响因素
二、组织结构设计 organizing_作为组织工作本身
1、含义
(1)也称组织工作、组织设计、组织管理。是指形成 工作中分工与协作关系的策划和安排过程,是对组织 的结构和活动进行创构、变革和再设计。
(2)组织结构设计的结果体现为两份书面文件:组织 系统图和职位说明书。
(3)组织横向结构设计的结果是组织部门化,即确定 了每一部门的基本职能,每一位主管的控制幅度,部 门划分的标准以及各部门之间的工作关系;组织纵向 结构设计的结果是决策的层级化,即确定了由上到下 的指挥链以及链上每一级的权责关系,这种关系具有 明确的方向性和连续性。
第一节 组织的含义
一、组织 organizations _作为组织工作的对象 1、定义 所谓组织是指为了达到某些特定目标,经由分工与 合作及不同层次的权力与责任制度,而构成的人的集合。 2、任何一个组织的存在必须具备以下四个条件: (1)具有目标。 (2)有专业化分工和协调。 (3)有权力和责任制度。 (4)人数。
德鲁克在《旁观者》一书中提到“为别人说话,但不要和任何人打成一片”。
3、组织结构设计的目的是要通过创构柔性灵活的组织,动态 地反映外界环境变化的要求,并且能够在组织成长的过程 中,有效积聚新的组织资源,同时协调好组织中部门与部 门之间,人员与任务之间的关系,使员工明确自己在组织 中应有的权力和应担负的责任,有效地保证组织活动的开 展,最终保证组织目标的实现。
用数学公式表示:C=N[2N-1 +(N — 1)]
式中:C——可能存在的人际关系数;N——管理宽度。
根据这个公式,我们可以得到一个人际关系数的表,
如表6-1所示:
表6-1 人际关系数表
N (下属人数)
C (关系数)
1
1
2
6
3
18
4
44
5
100
6
222
7
490
8
1080
9
2376
10
5210
(3)管理层次设计的方法
销售 董事
零售部 主管
批发部 主管
图6-9 按顾客划分图
政府采 构部主

(5)按过程划分部门。 如图6—10所示:
企业 主管
浇铸部 主管
冲压部 主管
制管部 主管
图6-10 按过程划分图
精轧部 主管
质检部 主管
4、组织职权设计
组织职权设计就是对组织职权进行合理配置。
(1)职权与职责
4、组织结构设计的好坏,直接影响到组织的效能和竞争力。 设计得好,能发挥协同作用;设计不好,整体力量反而 比部分要小。
对于同样的要素,采取不同的组合方式,会产生截然不 同的整体效果。
什么是天堂,就是英国人当警察,法国人当厨师,意大 利人谈情说爱,而由德国人来组织这一切;什么是地狱, 就是法国人当警察,英国人当厨师,德国人谈情说爱, 而由意大利人来组织这一切。
2、战略
差异化的战略在灵活、弹性、采取分权制的组织结构 中更容易成功;低成本战略通常在更规范的组织结构中 更有效。因为这种结构赋予管理者更多的控制力,能够 更严密地管理组织中各个部门的支出和行动。
3、技术
技术越常规,越适合集权、规范的组织结构。如医院、 学校、快餐店、工厂;运用非常规、复杂技术的组织, 需要分权、弹性的组织结构。
员工成长需要强度
图6-4 工作特征模型图
2、组织层次设计 (1)管理宽度与组织层次的关系 管理宽度又称“管理跨度”或“管理幅度”,是指一 名主管人员有效地监督、管理直接下属的人数。
效率
人数
控制幅度过宽过窄的缺点
控制幅度过宽
控制幅度过窄
监督不严
管理层次增加,费用增加
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