管理的基本要素及定义————李建和2010年03月29日一、管理的定义所谓管理，就是运用组织的有效资源，结合部属及众人的智慧与努力达成组织的目标。
二、现场管理的要素5M1E （人、机、料、法、环、测）造成产品质量的波动的原因主要有6个因素：a) 人（Man/Manpower）：操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等；b) 机器（Machine）：机器设备、工夹具的精度和维护保养状况等；c) 材料（Material）：材料的成分、物理性能和化学性能等；d) 方法（Method）：这里包括加工工艺、工装选择、操作规程等；e)测量（Measurement）：测量时采取的方法是否标准、正确；f) 环境（Environment）工作地的温度、湿度、照明和清洁条件等；由于这五个因素的英文名称的第一个字母是M和E，所以常简称为5M1E。
6要素只要有一个发生改变就必须重新计算。
[编辑本段]5M1E各因素分析及控制措施1、操作人员因素凡是操作人员起主导作用的工序所生产的缺陷，一般可以由操作人员控制造成操作误差的主要原因有：质量意识差；操作时粗心大意；不遵守操作规程；操作技能低、技术不熟练，以及由于工作简单重复而产生厌烦情绪等。
防误可控制措施：（1）加强“质量第一、用户第一、下道工序是用户”的质量意识教育，建立健全质量责任制；（2）编写明确详细的操作流程，加强工序专业培训，颁发操作合格证；（3）加强检验工作，适当增加检验的频次；（4）通过工种间的人员调整、工作经验丰富化等方法，消除操作人员的厌烦情绪；（5）广泛开展QCC品管圈活动，促进自我提高和自我改进能力。
2、机器设备因素主要控制措施有：（1）加强设备维护和保养，定期检测机器设备的关键精度和性能项目，并建立设备关键部位日点检制度，对工序质量控制点的设备进行重点控制；（2）采用首件检验，核实定位或定量装置的调整量；（3）尽可能培植定位数据的自动显示和自动记录装置，经减少对工人调整工作可靠性的依赖。
3、材料因素主要控制措施有（1）在原材料采购合同中明确规定质量要求；（2）加强原材料的进厂检验和厂内自制零部件的工序和成品检验；（3）合理选择供应商（包括“外协厂”）；（4）搞好协作厂间的协作关系，督促、帮助供应商做好质量控制和质量保证工作三、现场管理的目标：Q、C、D、P、S、M （品质Quality、成本Cost、交期Date、效率Purpose、安全Safe、士气Morale）四、管理的五大功能1、计划：为了达成未来的目标，预先决定达成目标的程序、步骤、方法，这就是计划。
缺乏计划的管理工作：不是人在推动工作，而是工作在推动人。
5W2H：why what where when who how to do how much/many5W2H分析法又叫七何分析法༌5W2H法是第二世界大战中美国陆军兵器修理部首创。
简单、方便༌易于理解、使用༌富有启发意义༌广泛用于企业管理和技术活动༌对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助༌也有助于弥补考虑问题的疏漏。
༈1༈ WHY——为什么༈为什么要这么做༈理由何在༈原因是什么༈༈2༈ WHAT——是什么༈目的是什么༈做什么工作༈༈3༈ WHERE——何处༈在哪里做༈从哪里入手༈༈4༈ WHEN——何时༈什么时间完成༈什么时机最适宜༈༈5༈ WHO——谁༈由谁来承担༈谁来完成༈谁负责༈༈6༈ HOW——怎么做༈如何提高效率༈如何实施༈方法怎样༈༈7༈ HOW MUCH——多少༈做到什么程度༈数量如何༈质量水平如何༈费用产出如何༈发明者用五个以w开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问༌发现解决问题的线索༌寻找发明思路༌进行设计构思༌从而搞出新的发明项目༌这就叫做5W2H 法。
提出疑问于发现问题和解决问题是极其重要的。
创造力高的人༌都具有善于提问题的能力༌众所周知༌提出一个好的问题༌就意味着问题解决了一半。
提问题的技巧高༌可以发挥人的想象力。
相反༌有些问题提出来༌反而挫伤我们的想象力。
发明者在设计新产品时༌常常提出༈为什么༈Why༈༈做什么༈What༈༈何人做༈Who༈༈何时༈When༈༈何地༈Where༈༈如何༈How༈༈多少༈How much༈。
这就构成了5W2H法的总框架。
如果提问题中常有“假如……”、“如果……”、“是否……”这样的虚构༌就是一种设问༌设问需要更高的想象力。
在发明设计中༌对问题不敏感༌看不出毛病是与平时不善于提问有密切关系的。
对一个问题追根刨底༌有可能发现新的知识和新的疑问。
所以从根本上说༌学会发明首先要学会提问༌善于提问。
阻碍提问的因素༌一是怕提问多༌被别人看成什么也不懂的傻瓜༌二是随着年龄和知识的增长༌提问欲望渐渐淡薄。
如果提问得不到答复和鼓励༌反而遭人讥讽༌结果在人的潜意识中就形成了这种看法༈好提问、好挑毛病的人是扰乱别人的讨厌鬼༌最好紧闭嘴唇༌不看、不闻、不问༌但是这恰恰阻碍了人的创造性的发挥。
下面说明5w2H法的应用程序1、检查原产品的合理性༈1༈为什么༈why༈༈为什么采用这个技术参数༈为什么不能有响声༈为什么停用༈为什么变成红色༈为什么要做成这个形状༈为什么采用机器代替人力༈为什么产品的制造要经过这么多环节༈为什么非做不可༈༈2༈做什么༈What༈༈条件是什么༈哪一部分工作要做༈目的是什么༈重点是什么༈与什么有关系༈功能是什么༈规范是什么༈工作对象是什么༈༈3༈谁༈who༈༈谁来办最方便༈谁会生产༈谁可以办༈谁是顾客༈谁被忽略了༈谁是决策人༈谁会受益༈༈4༈何时༈when༈༈何时要完成༈何时安装༈何时销售༈何时是最佳营业时间༈何时工作人员容易疲劳༈何时产量最高༈何时完成最为时宜༈需要几天才算合理༈༈5༈何地༈where༈༈何地最适宜某物生长༈何处生产最经济༈从何处买༈还有什么地方可以作销售点༈安装在什么地方最合适༈何地有资源༈༈6༈怎样༈How to༈༈怎样做省力༈怎样做最快༈怎样做效率最高༈怎样改进༈怎样得到༈怎样避免失败༈怎样求发展༈怎样增加销路༈怎样达到效率༈怎样才能使产品更加美观大方༈怎样使产品用起来方便༈༈7༈多少༈How much༈༈功能指标达到多少༈销售多少༈成本多少༈输出功率多少༈效率多高༈尺寸多少༈重量多少༈2、找出主要优缺点如果现行的做法或产品经过七个问题的审核已无懈可击便可认为这一做法或产品可取。
如果七个问题中有一个答复不能令人满意则表示这方面有改进余地。
如果哪方面的答复有独创的优点则可以扩大产品这方面的效用。
3、决定设计新产品克服原产品的缺点༌扩大原产品独特优点的效用2、组织：个人的合力11+10+9=30 组织的力量：11*10*9=990职务分配原则：集中：使同性质的工作尽量集中到一个部门或个人责任：应指定具体的负责人员内容：职务分配应使工作内容明确具体任务：职务分配时，应注意工作量的平衡，尽量切衡每个部门或部属的工作。
调整：应根据适才适时的原则进行必要的职务调整组织扁平原则：精简组织层级简化间接人员精简人力、优存劣汰3、训练：岗前的训练——应知应会在职的训练——一专多能教导的四个步骤：口授：说给他听表演授：做给他看试做：让他做做看查核：查看结果4、控制：（预防错误）控制的主要目的是确定实际所完成的工作是否与最初的计划尽可能相符，也就是说，控制是使部属正确而有效地完成工作，达成目标。
5、调整：管理是有弹性的，管理者的高明往往在其处变不惊，随机应变，游力有余的魅力下，展露无遗。
能够在工作中随时进行必要的调整，正是管理者的高明之处。
五、管理循环：P、D、C、A （计划、实施、检查、调整）PDCA循环PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。
全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。
PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。
全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，这就是说，改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。
不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少?就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。
PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。
如图所示，一个PDCA循环一般都要经历以下4个阶段(图1所示)、8个步骤(如图2所示)：六、现场管理者的工作职责：（一）工作职责：现场管理者的工作定义为：运用企业中4MIE的资源，通过计划、组织、训练、控制和调整，达成QCDPSM的目标。
（二）现场干部职责：1、按生产计划及调度指令安排生产2、工艺标准贯彻3、效率管理4、品质管理5、工作教导6、设备、工具使用管理7、环境5S管理8、部属考核管理9、出勤管理 10、公司规章制度贯彻执行（三）管理者的工作观念管理者扮演的角色：领导者、监督者、传播者、协调者、训练者、执行者、调配者、支持者、好部属管理者的自律准则：1、要主动面对困难2、我是经营者的化身3、我是推动经营者的原动力4、部属和组织的失败都是我的责任5、工作迅速，讲求效率6、以明确的数据，来判断事项7、自我启发，不断突破 8、积极行动 9、积极培育部属 10、恒心与毅力七、管理的核心——人（一）现场管理者应注意以下的教导原则：²教育别人以前先教育自己——自己不做又如何要求别人去做，自己不会做又如何教别人去做²教导从基础开始——从品质观念、成本意识、奉令报告、企业文化等基本观念入手²教导应诚心负责——心存应付会影响与教导之过程²教导应再三强调——反复宣传、灌输、查核不足与问题，加深印象，提升效果²教导应符合部属的要求——因人施教，因岗施教²言传不如身教——干部一举一动都影响员工；要以身作则，以实际行动感化部属²教导、考核、发展并重——通过考核发现不足，通过工作轮调，培养多面手（二）现场管理者的学习²观念思想的学习——切忌闭关自守²管理知识与能力的学习——任何行业与工作，都没有最高境界²专业知识与技能的学习——专业知识不能因为位高而荒废²拓宽知识层面的学习——兴趣广泛，博学多才（三）人才选择标准责任心积极性服从性专业技能学习能力沟通能力个人形象（四）、命令的原则1、管理者的领导魅力与方法2、下达命令的三大原则：明确具体、确认了解程度、激发部属执行的意愿3、命令的口气吩咐请在***时间完成***事情（亲切、温和）请托请您……（谦虚、尊重）询问***事情请您去做，可以吗？（关心、尊重）暗示 ***事情事关重大非要责任心强的人去做不可（信任、肯定）征求您看***事情谁去做比较好呢？（尊重、信任）严正 ***事情已再三延迟，本周内务必完成（严厉、郑重）（五）沟通的技巧三要：赞美与鼓励的话要说感激与幽默的话要说与人格有关的话要说三不要：没有准备的话不要说没有依据与凭证的话不要说情绪欠佳的时候不要说倾听：停、看、听 1、表达想要听的诚意2、听到了对方的内容、心情、感觉3、听清楚了4、适当回馈谈吐：1、语调2、言简意赅态度：1、伸手不打笑脸人，轻松、微笑 2、理直气和、义正词婉3、肯定自己、肯定别人（互相鼓舞、相得益彰）指责：一对一情况下责备，对事不对人压力：就是让部属根据上司的意愿去做某件事情激励：就是让部属根据自己的意愿去做某件事情（六）团队活动的开展没有不好的团队，只有无能的主管1、7S活动益处：提高企业（团队）形象、减少浪费、安全有保障、标准化的推动者、增加员工归属感2、改善提案活动3、QCC活动由员工自动自发组成小团队，对存在的问题进行分析，提出改善对策，并加以实施的一种团队活动。