• （二）商务活动中的人员风险
• 1.素质性风险
• ——表现急噪、不敢担负责任、刚愎自用、缺乏知识，等
• 2.技术性风险分析 • ——过分奢侈、合作伙伴选择不当、强迫性要求
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四、预测与控制商务风险 （一）纯风险和投机风险是共存的 （二）对风险的预测与控制 五、回避商务风险
• ◆掌握环境情报，以静制动，静观其变 • 1987年6月，济南市第一机床厂厂长在美国 洛杉矶同美国卡尔曼公司进行推销机床的谈判。 双方在价格问题的协商上陷入了僵持的状态， 这是我方获得情报：卡尔曼公司原与台商签订 的合同不能实现，因为美国对日、韩、台提高 了关税的政策使得台商迟迟不肯发货。而卡尔 曼公司又与自己的客户签订了供货合同，对方 要货甚急，卡尔曼公司陷入了被动的境地。我 方根据这个情报，在接下来的谈判中沉着应对， 卡尔曼公司终于沉不住气，在订货合同上购买 了150台中国机床。 • ▲评点：在谈判中，不仅要注重自己方面的 相关情报，还要重视对手的环境情报，只有知 己知彼知势，才能获得胜利。
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18元 4.5元 2.4元 9.6ห้องสมุดไป่ตู้ 7.8元
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• 3．如果你是美方谈判代表，应 该如何扳回劣势？
• 答：日本公司的谈判代表暂时控制了谈判气氛， 风头正劲，如果此时与日本代表正面交锋胜算 不大，我方利益难以保证，所以应该避其锋芒， 采用“疲劳战术”，先让日本代表慷慨激昂地 介绍他们的产品和未来计划，然后我方礼貌的 道歉，表示有些问题没听明白，请日本代表就 某个问题或几个问题反复进行陈述，消磨几次 之后，日本代表已是强弩之末，心理和生理上 都产生疲劳，丧失了对谈判气氛的控制，这时 我方突然提出几个尖锐的问题，再次冲击日方 的心理防线，不但能逐渐掌握谈判气氛，谈判 结果也将向着利于我方的方向发展。
▲评点：在商业谈判中，口才固然重要，但是最本 质、最核心的是对谈判的把握，而这种把我常常是建 立在对谈判背景的把握上的。
• ◆制造虚假情报，声东击西
某工厂要从日本A公司引进收音机生产线， 在引进过程中双方进行谈判。在谈判开始之后， 日本公司坚持要按过去卖给某厂的价格来定价， 坚决不让步，谈判进入僵局。我方为了占据主 动地位，开始与日本B公司频频接触，洽谈相 同的项目，并有意将此情报传播，同时通过有 关人员向A公司传递价格信息，A公司信以为真， 不愿失去这笔交易，很快接受我方提出的价格， 这个价格比过去其他厂商引进的价格低26%。 • ▲评点：在一条路走不通的时候，往往应该 去探索另一种方法，在本例中，我方运用了传 播假情报，获取了主动权，取得了胜利。
• （六）反复接近法——多次销售拜访接近顾客。 • （七）服务接近法——为顾客提供服务接近顾客。 • （八）利益接近法——把产品能够给顾客带来的利 益首先告诉给顾客，以使其产生兴趣。 • （九）好奇接近法——利用顾客好奇心理接近顾客。 • （十）求教接近法——利用人们好为人师的心理， 通过向顾客请教以达到接近之目的。 • （十一）问题接近法——直接向顾客提问题，以引 起顾客注意和兴趣。 • （十二）调查接近法——借调查之机接近准顾客。
• （四）销售员心态自我测验
• 三、接近潜在顾客
• 包含两层含义：一是指销售人员和顾客之间在空间 距离上的接近；二是指销售人员和顾客之间消除感 情上的隔阂，逐步趋于同一目标。 • （一）商品接近法——把所推销的产品直接摆 放在顾客面前，以引起注意和兴趣。 • （二）介绍接近法——推销员通过自我介绍或 他人介绍来接近可能买主。 • （三）社交接近法——社会往来接近顾客。 • （四）馈赠接近法——通过向顾客馈赠礼品或 样品接近顾客。 • （五）赞美接近法——利用顾客的虚荣心理， 通过赞美以接近顾客。
• ◆厚积薄发——养兵千日，用兵一时 • 80年代我国光冷加工的水平较低，为改变这种状况， 国家决定为南京仪表机械厂引进联邦德国劳（LOH）光 学机床公司的光学加工设备。南京仪表机械厂的科技 情报室马上对劳公司的生产技术进行了情报分析。在 与劳公司谈判时，劳公司提出要对我方转让24种产品 技术，我方先前就对劳公司的产品技术进行了研究， 从24种产品中挑选出13种产品引进，因为这13种产品 技术已经足以构成一条先进完整的生产线。同时我方 也根据对国际市场情报的掌握提出了合理的价格。这 样，我国既买到了先进的设备又节约了大量的外汇。 事后劳公司的董事长R· 柯鲁格赞叹道：“你们这次商 务谈判，不仅使你们节省了钱，而且把我们公司的心 脏都掏去了。” ▲评点：在平时注意对情报的收集和处理，在谈判 中往往能够游刃有余，获得成功。
• （二）把握兴趣集中点
• • • • • • • • １．商品的使用价值 ２．流行性 ３．安全性 ４．美观性 ５．教育性 ６．保健性 ７．耐久性 ８．经济性
• （三）进行精彩的示范
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六、激发购买欲望 （一）适度沉默，让顾客说话 （二）挖掘对方需求 （三）用言语说服顾客
• 二、分析销售方格与顾客方格 • 销售方格理论（Sales Grid）是美国营销专家罗伯 特· 布雷克（Robert R. Blake）教授和简· 蒙东（Jane S. Mouton）教授于1970年提出的，它是推销学基 础理论的一大突破。 • 销售方格分为销售人员方格和顾客方格。前者是研 究销售活动中销售人员心理活动状态的，而后者则 主要研究在销售过程中顾客的心理状态。
1.完全回避风险 2.风险损失的控制 3.转移风险 4.风险自留
• 六、驾驭谈判进程 • （一）准备阶段的驾驭
• 1.始终抓住谈判对手，以保证信息畅通 • 2.请对方将其具体要求写成“正式的文字”
• （二）首场开场的驾驭 • （三）续场开场的驾驭
• 1.设问式 • 2.列账单式
• （四）谈判过程的驾驭
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助理营销师
第三章 产品销售
第三章 产品销售
• • • • 第一节 第二节 第三节 第四节 访问顾客 商务洽谈 试行订约 货品管理
第一节 访问顾客
• 访问顾客及其准备工作主要包括:分析顾客心理、匹配销售 方格与顾客方格、接近潜在顾客、认定顾客资格、引起顾 客兴趣、激发购买欲望等。
• • • • 1.明确达到目标需要解决多少问题 2.抓住分歧的实质是关键 3.不断小结谈判成果,并能够提出任务 4.掌握谈判的节奏
• 日本一家著名汽车公司刚刚在美国“登陆”，急需找 一个美国代理商来为其推销产品，以弥补他们不了解 美国市场的缺陷。当日本公司准备同一家美国公司谈 判时，谈判代表因为堵车迟到了，美国谈判代表抓住 这件事紧紧不放，想以此为手段获取更多的优惠条件， 日本代表发现无路可退，于是站起来说：“我们十分 抱歉耽误了您的时间，但是这绝非我们的本意，我们 对美国的交通状况了解不足，导致了这个不愉快的结 果，我希望我们不要再因为这个无所谓的问题耽误宝 贵的时间了，如果因为这件事怀疑我们合作的诚意， 那么我们只好结束这次谈判，我认为，我们所提出的 优惠条件是不会在美国找不到合作伙伴的。”日本代 表一席话让美国代表哑口无言，美国人也不想失去一 次赚钱的机会，于是谈判顺利进行下去了。
• （三）推销人员方格与顾客方格的协调关系
• • • • • •
从推销人员方格图来看，推销人员的推销心态越 趋向于（9.9）型，其推销能力就越强，推销成绩 也就越佳。有人曾对推销人员的推销心态与推销 绩效之间的关系作了比较分析，其结果是（9.9） 型推销人员的工作绩效要比（5.5）型推销人员高 3倍，比（9.1）型推销人员高7倍。
1.引用别人的话试试 2.用广告语言来形容你的产品可收到独特效果 3.帮助顾客出谋划策，使其感到有利可图 4.使用顾客语言
第二节 商务洽谈
• 一、运用让 步策略 ——洽谈中的
让步是要达到 某种预期的目 的和效果，为 此，必须把握 好让步的尺度 和时机。
让步 策略 限定 让步 值 初期让 二期让 步 步 三期让 四期 步 让步
问
题
• 1．美国公司的谈判代表在谈 判开始时试图营造何种开局 气氛？
• 答：美国公司谈判代表连续指责日本代 表迟到，这是一种情感攻击，目的是让 日本代表感到内疚，处于被动，美国代 表就能从中获取有利条件，开局气氛属 于低调气氛。
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• 2．日本公司谈判代表采取了哪 一种谈判开局策略？
• 答：日本公司谈判代表面对美国人的低 调开局气氛，一针见血的指出：如果你 方没有诚意，咱们就不要浪费时间，想 和我方合作的公司很多，与你方不谈也 罢！日本人用高调开局气氛进行反击， 使谈判进入实质阶段。
• • • • • • • • • •
1、无所谓型 无所谓型处于图中（1.1）的位置上。 2、迁就顾客型 迁就顾客型处于图中（1.9）的位置上。 3、强硬销售型 强硬销售型处于图中（9.1）的位置上。 4、推销技巧型 推销技巧型位于图中（5.5）的位置上。 5、解决问题型 解决问题型处在图中（9.9）位置上。
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• 二、阻止对方进攻的策略 • （一）利用限制性因素
• ——常用的限制性因素主要有权利限制、资料限制、其他 方面的限制 • 1.权利限制因素 • 取决于3个方面:上司的授权；国家的法律和公司的政策； 一些贸易惯例。 • 2.资料限制因素 • 3.其他方面的限制因素
• （二）以攻对攻
• （一）销售方格
• • • • • 绝大多数销售人员在推销活动中都有两个明确的 目标：一是要努力说服顾客，完成商品销售的任 务；二是要尽心竭力迎合顾客的偏好，与顾客建 立密切的关系，为以后的商品销售作准备。 （见下图）