浅谈国有企业的人力资源管理在国有企业实现战略转型，加快步伐进入市场经济运行机制的过程中，在建立现代企业制度的过程中，国有企业精化分立、主辅分离、“三项制度”改革等重大举措，都把人力资源管理制度体系的改革推到了风口浪尖。

无数的企业在激情中瞄准人事制度大刀阔斧，不断的引进西方发达国家的新理念、新机制，然而最终的结果却多半差强人意。

原因似乎所有人都摇头叹语：是机制和观念的问题！但是细说下来大家又莫衷一是。

旧的工作模式，早已习惯的陈旧观念，与扑面而来令人眼花缭乱的各种人力资源管理理念和管理工具，这两者之间如何才能实现准确稳健的对接，确实是个重要的课题。

根深蒂固的计划经济土壤和环境，新机制、新举措如何才能水土相服呢？一、国有企业人力资源管理现状（一）国有企业对国家贡献巨大据国家统计局2009年调查结果显示，2009年国有及国有控股企业集团年末资产达到198046亿元，比上年增长15.0%.国有集团呈现比重下降但实力不断增强的特点，其资产主要集中于能源、通信、交通运输等行业。

数字显示，截止到2009年底，中国国有企业集团为1446家，占全部企业集团总数的50.8%,下降14.6个百分点；而从资产规模看，国有企业集团年末资产总计占全部企业集团的85.8%,下降8.0个百分点，经营规模占79.6%,下降9.6个百分点。

2009年，2845家企业集团盈亏相抵后实现利润总额10391亿元，其中，八成国有及国有控股企业集团赢利，盈亏相抵后实现利润总额8769亿元，占总数84.4%.其次，国有企业集团依然是税收的中流砥柱，2009年国有企业集团实现税金占全部企业集团总量的87.5%.从国有企业集团对国民经济的贡献来看，根据测算结果，2006年、2008年和2005年国有企业集团增加值占当年GDP的比重分别为13.1%、14.5%和15.2%,对经济增长的贡献率年均在22.1%左右，年均拉动经济增长约2.2个百分点。

在投资方面，2006年，2008年，2009年国有经济投资分别是21661.0、25027.6、29666.9亿元，分别占全国总数的38.98%、35.51%、33.41%,呈现绝对值上升，比重略有下降趋势。

在行业方面，国有企业集团在市场化程度较高的行业所占比重相对较低，其资产规模主要集中在能源、通信、交通运输业等。

国有及国有控股企业集团资产最集中的十大行业，数量上占62.7%的国有及国有控股企业集团，拥有94.1%的资产总量。

其中，石油和天然气开采业、电信和其他信息传输服务业、煤炭开采业几乎全为国有及国有控股企业集团所占据；电力、热力的生产和供应业，运输业，交通运输设备制造业等关系国家经济命脉的关键行业或领域中，国有及国有控股企业集团所占比重在90%以上。

国有及国有控股企业集团在这十大行业的平均资产规模达到239.7亿元，比全部企业集团平均资产规模多100多亿元。

（二）人才流失，国有企业损失惨重国有企业虽然对国民经济的贡献如此之大，但也不得不面临一个尴尬的问题，那就是企业人才流失。

外资企业、民营企业的迅速发展，与国有企业展开了激烈的人才竞争。

在这场竞争中，国有企业损失惨重。

多年来，国企苦心培养的一大批技术骨干和中高级管理人才，大量流向了非公有制经济。

2009年，我国大中型国企中技术开发人员为141万人，比2008年减少了6万多人。

据统计，自2009年以来，仅中央企业流失的各类人才就占同期招收的大中专学生的30%以上；国企技术工人流失及转行的超过35%.北京市经委2009年对工业系统150家大中型企业人力资源结构现状的调查表明：国有企业1990年以后分到的本科以上人员流失率高达64%,研究生、博士生流失率分别是36%、59%,主要流向三资企业；而高科技民营企业的流失率仅为18.5%.据2005年一项对17家国有化工企业统计，进入企业的大学生一年内平均流失率为12%,两年内平均流失率为35%,三年内流失率为67%.最关键的还在于走的都是企业的骨干人才，包括中高级管理人才，造成企业人才断档脱节，企业创新能力降低。

随着国家宏观经济结构的大力调整，非公有制经济快速发展，人才争夺战愈演愈烈，使国有企业成为这场战争中的最大输家。

一项由零点调查、清华大学公共管理学院等共同完成的“企业危机管理现状”课题研究表明，对于国有企业而言，人才资源危机比外企和私企更为严重，中高层管理人员流失问题，正成为国有企业最主要的危机。

这项调查访问了北京和上海两市400家资产规模在500万元以上的企业。

统计结果显示，59.8%的国有企业存在着人力资源危机，而外商独资企业和私营企业中，这一比例分别为41.1%和52.4%.其中，中高层管理人才的流失是国有企业人力资源危机的重要表现形式。

调查中，经历过或者正在经历着“中高层管理人才意外离职所导致的危机”的国有企业比例高达42%,而有同样遭遇的外商独资企业和私营企业的比例分别只有25.3%和32.9%.大量数据表明，人才流失已经成为我国国企发展过程中制约其发展的重大隐患。

人才流失直接导致国有企业创新能力下降、发展速度减缓、学习能力不足等一系列问题。

大量人才的流失会使国企员工产生不安定情绪，使员工士气不足、团结程度不高、工作效率下降。

此外，国有企业在人才上付出的高额成本也无法收回，也是对国企发展的巨大阻碍。

如何改善国有企业人才激励方式，减少人才流失程度，有效地激励与留住员工，已经成为国有企业发展壮大过程中亟需解决的问题。

二、激励在国有企业人力资源应用中存在的问题（一）激励方式单一，缺乏长期激励国有企业的薪酬分配方式仍然比较单一，长期激励不足。

工资拉不开差距，企业骨干技术人员与普通员工的工资差距不大，导致严重的平均主义。

薪酬分配中没有合理拉开差距，干多干少、干好干坏，在分配上得不到应有的体现。

例如，在企业里的核心技术人员与普通的文职员工，前者从事有技术难度并且对企业贡献较大的工作，而后者从事一般性工作，虽然两者同样是八小时工作制，但技术人员的工作难度比普通文职人员大，对企业的贡献也要多得多。

然而，在国企中，如果两者处在同样的职称等级中，工资差别并不大，造成企业核心技术人才的流失。

从国企现行情况看，对资本要素参与分配比较重视，而对技术要素、劳动要素参与分配的重视程度不够，且较难兑现。

对员工尤其是经营者和企业的核心骨干的长期激励不足，没有建立利益共享的机制，很难使员工为企业长远利益着想。

例如：国有煤炭企业大多属于劳动密集型企业，人员多、效率低、效益差，严重存在激励方式单一，缺乏长期激励，人才流失率每达到了38%之多，人力资源管理与开发面临严峻形势，任务十分艰巨和紧迫。

（二）薪酬缺乏外部竞争力我国国有企业尤其是一些所谓的“好行业”,如银行、电力等行业中，表面上看整体薪酬水平很高，但常常是内部收入差距过小。

目前大部分企业在工资水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。

这种状况对企业吸引人才、留住人才极为不利。

这种企业薪酬水平与外部劳动力市场严重脱节的行为直接导致了国有企业中的许多精英纷纷离职，或投奔外企，或投奔新兴的股份制公司，或自己创业。

例如：在劳动和社会保障部被调查企业中，由于薪酬水平缺乏外部竞争性，51%的企业存在技术人员流失现象，13%的企业存在高层管理人员流失的现象，人才流失程度严重或较严重的企业高达39%.国企工资水平与市场价位脱节致使企业想留的人留不住，想用的人招不来，想分流的人分流不出去，导致劳动力需求配置结构不合理。

企业工资水平与劳动力市场价位的严重脱节，造成了企业关键、重要职位上的人才大量流失。

（三）缺乏完善的企业培训和良好的企业文化长期以来我国国有企业对企业培训的作用与功能缺乏正确理解，缺乏计划性，企业培训目的盲目，企业培训资金缺乏保障，不利于将企业培训与员工的发展、员工绩效评估结合起来，有针对性地进行企业培训。

这样松散的企业培训管理方式和陈旧的企业培训意识，容易使员工产生知识老化，被时代淘汰的忧虑。

国有企业内部官僚体制明显，人力资源管理强调的是“控制、管理”,缺少良好的企业文化，缺乏对企业成员的凝聚力和感召力，从而实现对员工的精神激励。

例如：本人在建英公司人力资源管理现状的调查中发现公司的企业培训体系不完善，主要表现在以下三个方面：1.企业培训对象不全面建英公司员工来自不同的渠道，公司员工的素质、工作经验不同，公司在不同的发展阶段，对员工技能、知识的要求也不同，因而要根据员工不同的状况，结合公司发展的战略和实际，进行全面的、系统的、分层次的企业培训。

公司仅仅把企业培训的目光投向专业技术认证需要的技术岗位员工、中高层人员或特权员工，认为只有这些人才需要企业培训。

忽略了人力资源开发的全局性和持续性，忽略了公司各个岗位上的员工都需要不断深造与完善。

2.企业培训内容形式单一“在干中学”是建英公司的口号之一。

公司更看重实践经验，主要采取师徒之间的传、帮、带形式，而岗位轮换、挂职锻炼、离岗学习等运用得少。

企业培训应包括知识企业培训、技能企业培训、素质企业培训和团队文化企业培训。

公司只注重技能企业培训，而不去激发广大员工发展与公司战略目标相一致的观念、态度、行为和技能使企业培训流于形式，不能真正促进公司绩效的提高。

3.只培训不考核效果企业培训结束后，要在恰当的时间里以书面调查或实地观察的方式，调查受训员工在工作上的获益情形，来评定企业培训成效。

建英公司在企业培训结束后，基本不考核员工通过企业培训后的能力提高情况、技能改进情况和业绩是否发生变化，没有反馈机制，“企业培训完了就结束了”,员工企业培训效果不明显。

三、强化国有企业人力资源开发和管理的解决对策（一）构建企业长期激励机制它是指在超额完成经营目标的前提下，出资者或董事会给予经营者奖励期股或期权等形式的物质奖励。

同时，通过公开竞聘就职的企业经营者可以分配给其大额股份，从而使得这些经营者和企业的命运紧密联系在一起，因为企业的振兴代表着他们将来可以获得丰厚的回报。

当然所分配股份是具有弹性的，股份的增加和减少与这些经营者的业绩密切相关。

从而使得既有前面的大额股份预期收益的吸引，同时又有后面的股份增减机制进行牵制，这样就可以有效地把这些企业经营者的行为约束在有利于国有企业发展的范围当中。

此外，企业还可试行经营者的股票期权制。

即参与者在与所有者约定的期限内，享有以某一预先确定的价格购买一定数量本企业股票的权利。

由于期权激励的标的与获利机制是分离的，它是一种权利，而非义务的成分，它不侵害所有者既有利益，因此，股票期权被认为是比传统薪酬机制效果更好的激励方式。

经营者较高的薪酬激励机制的实施，必须有与之配套的约束即经营者风险抵押制度，否则会出现领取高额年薪，但对公司经营不善造成的重大的亏损不负责的情形，从而不能实现应有的激励效果。