浅析国有企业的人力资源管理
摘要：人力资源已经成为企业竞争力的核心内容，所以，人力资源管理的效率和效益在很大程度上影响着企业的运行效率。

本文指出了国有企业人力资源管理目前存在难以吸引和留住人才、现有的人力资源得不到发挥和挖掘、人力资源的结构失调等问题，并提出了相应的对策和建议。

关键词：国有企业；人力资源；人力资源管理
21世纪初，人类社会继工业文明之后，进入知识经济时代。

高新技术迅猛发展，信息技术广泛应用，互联网络日益普及，全球经济趋向一体化。

伴随着新时代的到来，人力资源的开发和利用起着举足轻重的作用，人力资本已超过物质资本和自然资本，成为最主要的生产要素和社会财富，成为经济、财富增长的源泉。

入世后的中国国有企业，为了激活企业人力资源，规范企业管理，建立现代企业制度，开发员工潜能，提升企业核心竞争能力，构建科学高效的、适合企业特点的现代企业人力资源管理制度体系，是当务之急。

一、国有企业人力资源管理的现状
目前，虽然人力资源管理的重要性已经被企业和理论界所认识，并已经发展成为一门学科，但由于国有企业多年来受计划经济体制的束缚，其管理模式并未与理论发展与时俱进。

在这样的一个大背景下，尽管国有企业的人力资源管理工作在形式上发生了一些变化，如纷纷设立人力资源部、引入人力资源测评系统等，但其在本质和内涵上还是沿用计划经济体制人事管理模式，总体上看还处于传统的人事管理阶段，人事部门的职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等。

在强调人才自由流动的市场经济体制下，这种缺乏有效激励和培训机制的人力资源管理模式已经难以适应市场竞争的需要。

笔者基于多年来从事国有企业的人力资源管理工作的经验和心得，总结出国有企业人力资源管理存在的问题主要有如下三点。

一、人力资源管理与企业的发展战略相脱节
我国国有企业的人力资源部门在很大程度上是为管理企业的工作人员设置的，而不是为企业的发展战略服务的，这就决定了国有企业人力资源部门的管理性质，而忽略了服务性质。

当然，话也可以这么说，在传统的计划经济体制下，国有企业就没有什么发展战略，它唯一的任务就是执行国家的计划，管理好资源、设备和人员，不要出什么乱子，人力资源部门的任务自然就是管人。

因此，国有企业人力资源部门虽然在企业人员的招聘、调配、晋升乃至薪酬等方面具有很大的权力，却不是以服务企业的发展战略为前提，往往是为管理而管理，因人设岗。

事实上，长期以来，我国国有企业的人力资源部门都称为人事部，要么就人事处或人事科，这正是这种管理性质的体现。

近些年来，一些国有企业改人事部为人力资源部，并赋予为一些新的内涵，但从总的来说，我国国有企业并没有完全摆脱了旧的人事管理体制的痕迹，人力资源管理与企业发展战略脱节的现象还没有得到根本改变。

二、缺乏行之有效的、能够充分反映个人业绩和贡献的薪酬体系
过去我们搞平均主义，自然不可能有什么薪酬激励制度，干多干少一个样。

经过这些年的国有企业改革，应该说这方面已经有了很大改善，终于可以讲物质激励了，也终于讲业绩和贡献了。

但问题依然存在，主要是物质激励和约束机制不合理，不能充分地体现个人的业绩和贡献，因而也就不能充分调动员工的积极性和主动性。

在一些垄断行业，比如说能源、电信等部门，由于垄断收入高，员工的工资普遍很高，但是员工的工作积极性并不见得特别的高，人浮于事的现象依然严重，就是这个原因。

因为人都有惰性，要是能拿高工资又能够轻松点，大家还是不会卖力干活。

当然，也有一些国有企业过分地强调个人的业绩，反而导致协作不足，内耗严重，这显然是业绩指标设置不合理，没有把团队协作考虑在内。

三、缺乏合理的、能充分发挥人力资源效用的用人机制
我们的国有企业也不是没有人才，而是没有利用好人才。

首先是选人机制有问题，国有企业基本上是领导提议，然后人事部门考察，最后组织任命。

这本来没什么，但是由于国有企业的所有者是抽象的国家，经营者却是具体的个人，这就难以保证企业负责人不损公肥私，而旧的、不透明的选人机制正好为这些行为提供了运作空间，因此难以做到公平公正，择优录用。

再就是权责不分明，职位缺乏具体职责说明、工作指标以及配套的权力和奖惩标准，因此任职人员要么患得患失，放不开手脚，要么得过且过，敷衍了事。

四、缺乏完善的人力资源的开发和培养体系
要充分发挥人力资源的效用，不但要发挥员工的积极性和主动性，还要努力提高员工的素质和技能，这就需要对企业员工进行有计划、持续的培训、教育和开发。

有些人认为这是学校或者员工自己的事情，不应该由企业来做，这显然是不懂人才成长的规律。

其实，企业的环境才是企业人才成长最好的学校，企业的经验和战略才是企业人才最该学习的知识，企业的经营实践才是企业人才成长的最好方式。

遗憾的是，大多数的国有企业显然还没有意识到这一点，要不就是他们不愿意这样做，因为这些企业还仅仅停留短期的岗位技术培训上，而缺乏从开发人的潜能的角度，结合自身的发展战略，培养企业发展需要的各种人才，尤其是企业的经营管理人才。

五、不注重企业文化的建设
企业人力资源的效用最大化不可能只依靠薪酬激励，因为人是具有丰富情感和需求的高级动物，不是机械的经济工具，因此企业就需要思想、意识和价值观念等文化形态以及由此形成企业环境来影响和感召企业的员工，并最终使企业的文化转化为员工的思想和行为习惯。

可以说，企业文化具有强大的物质不能替代的精神功能，尤其是在竞争激烈的现代社会，企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格，对于企业的经营行为起着至关重要的作用。

在这方面，我国大多数的国有企业却仍然处于传统的思想政治工作阶段，多以宣讲灌输为主，具体的工作也是分散由企业的工、青、妇、群、团组织来推动，这样就难以形成合力，营造与企业的经营理念、发展战略相融合的企业文化，企业员工的价值取向也就容易与企业的经营发展产生背离，所谓的主人翁精神，也就成了一句空话。

二、提高国有企业人力资源管理效率的对策
国有企业人力资源管理过程中出现的问题和弊端是由多方面的原因造成的，如长期以来对人力资源这种特殊的资本缺乏科学的研究，对其作用、影响及特性认识不足，忽视甚至轻视人力资源的开发和利用，一直未建立起有效的人力资源开发的制度与保障体系等。

针对以上问题，笔者提出如下对策。

（一）提升人力资源管理在国有企业管理中的地位
现代公司的竞争，从根本上来说就是人才的竞争，是人力资源管理的竞争。

更新旧的人力资源管理理念，确立“大人力资源观”。

“大人力资源观”强调以系统、全局的观点来看待人力资源问题，把人力资源管理纳入国有企业的发展战略，在公司远景、公司使命、经营战略、核心价值观的指导下，使它与国有企业组织结构、国有企业文化紧密结合，以达到短期内促进国有企业业绩提升，长期推动国有企业战略实现的目标。

（二）建立以绩效工资为基础的薪酬制度
薪酬应与绩效挂钩，国有企业只有根据自身特点，建立合理的薪酬结构，才能较好地发挥薪酬的激励作用。

薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬与其贡献成正比，通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好地发挥薪酬的激励作用。

国有企业应建立“以能力决定晋升、以绩效决定薪酬、以态度决定去留”绩效考核体系，绩效考核的科学合理性要建立在科学的员工绩效考核、明确的岗位职责及岗位要求的基础
上，有针对性地对国有企业员工任职期间的业绩进行考核。

员工绩效考核内容由工作能力、工作绩效、工作态度三个方面构成，依据国有企业自身特点和管理要求细化考核项目，应注意以下几个方面:一是定量化的考评指标必须以实际工作结果为依据；二是采用合理的评价方法；三是既重视考评个业绩，又重视考评团体业绩，两者有机结合。

绩效考核指标不能片面化，必须考虑公司团队的协作，也必须考虑个体和全局的关系，以更好地为公司的发展战略服务。

（三）建立以竞争机制为主体的人才使用机制
制定以任职资格为基本条件的，以竞争上岗和岗位交流为主要形式的人才成长机制，及时发现和使用人才。

明确职位的职责、任期和工作目标以及与此相配套的权力和奖惩标准，做到责权利统一，实现人尽其才、才尽其用。

竞争上岗有利于提高员工的参与意识和竞争意识，充分调动员工的积极性和主动性。

另外，还应该引入员工退出机制，即不适应公司发展的员工必须辞退，真正做到优胜劣汰，员工有压力才会有动力。

（四）加强人力资源的开发和培养
结合公司的发展战略，发现和培养公司发展需要的人才。

员工的教育和培训要注意短期的岗位技能培训和长期的素质培养相结合，培训的方式采用实效更强的体验教育和实践教育，随时随地对员工进行教育，让员工在实践不断成长提高。

人力资源的潜能得到开发，公司的潜能才会得到开发；只有人力资源的素质得到提高，公司的素质和竞争力才会得到提高。

合理开发出现有人力资源的潜能，相当于在不增加人员数量的条件下，增加了人力资源的总量。

这对公司效益的增加和员工自身素质的提高都非常有利。

三、结束语
人力资源管理机制是企业核心竞争力的重要方面，我们要树立人力资源是第一资源，人才是人力资源的核心力量的新理念。

努力建立起一套与我国经济发展相适应，有利于国有企业改革与发展，能够吸引人才，留住人才，合理使用人才，培养和开发优秀人才，充分调动企业经营者、专业技术人员和广大职工积极性的国有企业人力资源管理新机制，实现人力资源的最优配置，促进企业可持续发展。

参考文献：
[1]黄群慧.国有企业管理现状分析[M],北京:经济管理出版社,2002.
[2]曾建权.人力资源管理,理论,与实务[M],广州:中山大学出版社,2004.。