成就动机理论的大师：麦克利兰2009-10-04 10:41:06| 分类：管理大师| 标签：|举报|字号大中小订阅《管理学家》3月刊封面文章：成就动机理论的大师：麦克利兰进入管理学领域的心理学家相当多，麦克利兰就是其中十分杰出的一位。

他对人类动机和激励问题进行了长期研究，提出了成就需要、亲和需要、权力需要三种需要并存的学说。

在这一基础上，他运用主题统觉测验方法，归纳出成就需要引发的动机因素，形成了测定“杰出”和“平庸”差别的量化标准。

在领导问题上，他对权力需要的个人化和社会化两种表现作了入木三分的刻画。

在胜任素质研究上，他的贡献最大，形成了标准化的通用素质测评体系，影响遍及全世界，在人力资源管理上产生了无可替代的效应。

他的许多观点，至今还在管理现实中振聋发聩。

作为成就动机理论的集大成者，麦克利兰与马斯洛、斯金纳等人并列，在管理学的发展中起到了重要的历史作用。

成就动机理论的奠基人在管理学领域，戴维·麦克利兰（David Clarence McClelland，1917－1998）与马斯洛等心理学家齐名。

他在心理学领域耕耘达57年之久，其研究涉及到需要和动机、权力和领导、激励和成就等多个方面。

麦克利兰于1917年5月20日出生在美国纽约州的弗农山庄（Mt. Vernon）。

他的父亲是一位卫理公会教派的牧师，曾在伊利诺伊州杰克逊维尔市（Jacksonville）的女子学校麦克默瑞学院（McMurray College）担任校长。

麦克利兰兄弟五人，他排行老二。

在父亲的影响下以及家庭环境的熏陶下，麦克利兰从小学习就非常刻苦且成绩优异。

1933年，麦克利兰中学毕业。

1935年，他进入韦斯利昂大学（Wesleyan University）学习心理学，1938年获得学士学位。

同年7月，麦克利兰与夏普莱丝（Mary Sharpless）结婚，次年获得密苏里大学（University of Missouri）的心理学硕士学位。

此后，麦克利兰又用两年的时间在美国著名学府耶鲁大学（Yale University）继续深造，并且在24岁时就获得心理学博士学位。

对于多数人来说，这个年龄也许大学才刚刚毕业，而麦克利兰不仅连续跳级，而且在以严谨著称的耶鲁拿到博士学位也不过用了两年时间，足见他的聪慧和勤奋。

1941年开始，也就是博士毕业的那一年，麦克利兰进入大学任教，曾先后任教于康涅狄格女子大学、韦斯利昂大学和布林莫尔学院（Bryn Mawr College）。

在29岁时，麦克利兰就担任了韦斯利昂大学心理学系的系主任。

麦克利兰在他的学术生涯中，一直致力于对人的需求和动机进行研究，探讨如何激发人的潜力问题。

与影响广泛的马斯洛提出的需要层次论不同，麦克利兰以大量测试和试验为依据，得出一个重要的结论：在人的生命长河中，人们的需要是随着时间的流逝和环境的改变不断发生变化的，环境和社会对需要的形成与变化产生着重大影响，尤其是组织与管理因素同需要息息相关。

他总结出影响人类行为动机的三种需要：成就需要（Need for Achievement）——希望更好地做事情或者更迅速地解决问题，或者掌握更复杂的技能；亲和需要（Need for Affiliation）——希望和他人建立并保持亲密友好的关系；权力需要（Need for Power）——希望控制他人，影响他人的行为或对他人负责。

此后，这一理论框架构成了他毕生不断深化的探究方向。

1956年，麦克利兰进入哈佛大学任教。

1963年，他与人合伙创办了自己的咨询顾问公司——麦克伯咨询公司（McBer & Company）。

后来，这个咨询公司并入世界知名咨询机构合益集团（Hay Group），称为Hay-McBer。

集团下设的麦克利兰研究与创新中心（McClelland Center for Research and Innovation）在人力资源测评与管理的研究中居于重要地位，他们所设计的素质测量模型，在全世界得到非常广泛的应用。

麦克利兰的理论创新，不仅仅来自于在大学教学中的研究，更多地来自于咨询和培训实践。

他的咨询公司受企业和政府的委托，开展过多项管理人员工作绩效评估和管理人员培训工作。

在这些活动中，他发现以往人力资源测评中存在着问题，进而对传统的测评方法提出了质疑和挑战。

通过一系列的观察和研究，他指出，传统人力资源测评方法过于学院化，过于偏重智力和知识性技能，对处于社会底层的人士既不合理也不公平。

更重要的是，那些表面上看起来很有逻辑、很有水平的能力测评和训练方法，总是收不到预期效果。

比方说，人们总是把知识和成就联系起来，把智力与发明联系起来。

但现实中，有些知识测验得分很高的人，不见得能够取得与其知识水平相称的成就；智力超乎常人的人，不一定就能做出发明创造。

因此，麦克利兰认为，真正影响绩效的因素，还有更深层次的东西。

他把这些因素称为素质（competency），也就是“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”。

于是，他致力于建立素质测评体系，以他提出的三种需要为前提，通过大量实验和调查，寻找真正影响绩效的素质因素，并形成操作性很强的测评方法。

1973年，他根据自己的研究，发表了著名的论文《测量素质而非智力》，在人力资源管理的理论和方法上都有新的突破。

后来，他在这一领域持续研究，不断推出新的成果，由此赢得了“素质研究之父”的美誉。

麦克利兰在他的学术生涯中，获得过多种荣誉和奖励。

1964年，他被选为美国东方心理协会的会长。

他与伯纳姆合作的论文，获得过麦肯锡奖（McKinsey Award）。

1986年，麦克利兰转入波士顿大学任教。

1987年，他因为在心理学领域的学术成就，被美国心理学会授予杰出贡献奖。

1998年3月27日，麦克利兰因心力衰竭逝世于马萨诸塞州列克星敦市（Lexington），享年80岁。

麦克利兰有很多著作和论文，主要有：《动机研究》（1955）、《评马斯洛教授的论文》（1955）、《取得成就的社会》（1961）、《意识的根源》（1964）、《成就动机是可以培养的》（1965）、《渴望成就》（1966）、《权力的两面性》（1970）、《权力需要》（1972）、《测量素质而非智力》（1973）、《权力：内省经验》（1975）、《权力是巨大的激励因素》（1976）等。

成就动机理论与管理学研究激励理论的学者相当多，麦克利兰可以说是一位当之无愧的代表人物。

麦克利兰的理论，在管理学研究中，理应具有一席之地。

心理学和管理学究竟如何结合，至今尚未有公认的定论。

正因为如此，行为主义心理学和人本主义心理学，都在管理学界形成了广泛的影响。

甚至各本管理学书籍基本不提的精神分析学，也没有被忽略。

在登哈特（Robert B. Denhardt）所著的《公共组织理论》一书中，专门用了一章“思想传承”来论证组织伦理的源头，把弗洛伊德和公认的组织理论祖师马克斯·韦伯并列，心理疗法与组织管理融为一体。

由此可以看出，心理学在管理领域大有用武之地。

麦克利兰的理论贡献，得到了许多学者的高度赞赏，同时，也有不少批评和质疑。

对于学术研究来说，这正是理论得以发展的动力之一。

麦克利兰对三种需要的划分，至今在管理中具有相当大的实用价值。

比如，按照他的观点，成就需要强的人并不一定适合当领导人。

因为他以大量资料分析论证，令人信服地指出，成就需要强的人，首先会考虑自己如何做好；权力需要强的人，首先会考虑让谁去干更好。

这一点，实际在麦克利兰指出以前，人们已经有了来自实践的经验体会。

美国在二战期间选择曼哈顿工程的技术负责人，众望所归的人选是费米（Enrica Fermi），然而，美国佬却选择了奥本海默（J. Robert Oppenheimer）担任阿拉莫斯实验室主任。

现在回过头来看，这一选择十分有道理。

从技术能力的角度看，费米当然远远超出奥本海默；然而，从动机需要看，费米是比较典型的成就需要者，而奥本海默则是比较典型的权力需要者。

麦克利兰对这种不同动机带来的不同胜任能力的归纳和总结，升华了管理经验，至今具有指导意义。

尤其对于中国来说，如何区分成就欲望和权力欲望，是不是成就杰出的人就能当领导，都值得参照麦克利兰的理论认真思索。

至今，我们有不少机关和企业，实际上并没有对员工进行这种动机导向的区别研究，甚至对高层管理者的选拔也对此重视不够。

往往侧重于选拔能干事的，而忽视自己干事与用别人干事的区别。

在政府，往往以知识化专业化的名义，把业务成就突出的专家推上领导岗位；在企业，有不少以个人业绩作为选拔或者提升条件，混淆组织成就和个人成就的不同。

有个别发明家，在改革开放的大潮中借助发明创造创办了企业，至今还没有完成由发明家向企业家的转化。

这些，都值得研究人员以当年麦克利兰研究美国驻外联络官的那种究根问底精神进行探讨。

还有，在倡导人性化管理方面，管理者的亲和力显然是一个重要因素。

然而，麦克利兰指出，亲和需要强烈的人，基本上不适合从事管理工作。

管理中总存在着人情面子和制度规则的矛盾，在这一矛盾中如何把握尺寸，麦克利兰能够给我们有所启示。

中国传统中人情因素相当普遍。

在中国古代，知县的大堂上悬挂的匾额，最常见的不是“明镜高悬”之类，而是“天理人情国法”。

这一匾额，反映了传统管理的普遍取向。

天理统驭人情，人情大于国法。

作为规章制度象征的国法，其本质不过是实现人情的工具，而人情又不能逾越天理。

当“法无可恕，情有可原”的冲突出现时，选择常常偏于人情。

这样，中国的管理实践中，亲和力强的人往往比较吃香。

这同中国的传统体制相适应，但同韦伯倡导的非人格化的科层组织则格格不入。

因此，麦克利兰在这一方面立足于大型科层组织的论述，很可能在中国无法对应。

但是，明白了其中包含的奥秘，可以使我们形成较为清晰的认识，更深刻地把握科层化组织体系中人格化运行的机制。

现在的公司，在现代化的大潮下，如果从治理结构看，从股东大会到董事经理监事一应俱全，然而如果从运行机制看，常常又带有浓厚的人治风格。

甚至包括家族式企业向现代化企业的转型，到底有哪些难点和瓶颈，都可以从麦克利兰的理论中悟出一些道理。

由于麦克利兰的理论产生于美国，而且他的主要贡献在于提供具体操作性管理方案，所以，寄希望于把他的理论和方法拿过来直接应用，恐怕不会产生好的效果。

这一方面，台湾大学的心理学教授杨国枢的研究很值得我们参照。

他运用麦克利兰的理论和方法对台湾的大学生进行成就动机测试，但效果很不理想。

对此，他经过分析发现，中国人和美国人的动机取向存在差别，因为两国社会背景的不同，导致美国人对优秀的评判标准具有很强的自主导向，而中国人的优秀评判标准具有很大的外加色彩。

我们常说的优秀，不是来自自己的认知，而是来自父母、老师、上司以及组织团体确立的标准。