制造过程中的浪费
准 铸运 中 整 机检 组中
备 造送 间 备 器验 装间
时
等
生
等
间
待
产
待
创造价值的时间 不创造价值的时间（浪费）
作业的分类
改善不生产附加价值的作业，使 其作业时间无限接近零
纯作业
发现浪费是管理人 员的基本工作
附加作业
附加作业 浪费作业 纯作业
浪费作业
虽然是产生附加值的作业，但 需要进一步的改善
% 实际 标准 % 备注 93% 12,500 14,000 89% 93% 14,000 15,000 93% 扣头未到
C 女装带90 3,000 2,500 83% 3,000 2,400 80% 4,900 5,000 82%
D 纺织带95 1,500 1,500 100% 1,500 1,500 100% 3,000 3,000 100% 2员工生病
工人劳动力利用分析
车线工人劳动力利用表
懒散人数 16%
缺席人数 18%
积极人数 66%
积极人数 缺席人数 懒散人数
装配工人劳动力利用表 懒散人数 缺席人数 13% 4%
积极人数 83%
积极人数 缺席人数 懒散人数
举利:设备利用率分析
设备利用率分析表
在运转设备 没有运装设
设备台数
台数
备台数 设备利用率
低
价
酿酒工艺
高投入
陈酿 葡萄酒
格 术语及奖项 市场营销 质量 的名声
的历史
品味的 酒的 易于 易于 有趣 复杂性 种类 饮用 选择 和冒险
运营成本的结构
※ 直接成本
--随着产量的增减正面波动的费用
※ 间接成本
--随着产量的增减稍微增加的费用
※ 固定成本
--不受产量增减影响的费用
直接成本
原材料 直接人工 设备操作所消耗的能源 车间的消耗品 包装材料 运输费用
案例 松下成立事务局，各个部门设置事务局代表格兰仕的“核心小组”
概念认知变革
新思维：管理意义的成本概念
“管理成本”=直接的、具体的，可通过管理活动加以控制的 成本
作用：直接问题、追板溯源、好时改进 价值：向后追溯，利于小管理改进
对管理无用的报表
车间 产品
一班
二班
总产量
备注
男装带
A 115
6,000
6,500
12,500
男装带
B 120
7,000
7,000
14,000
找
举例：C1车间主管工作时间管理调查
工作岗位:C1车间
观察时间 工作
8:25
8:38
8:48
8:58
9:25
★
9:35
9:55
10:05
10:25
10:57
11:09
主管姓名: 培训 检查 管理
离开 ★ ★ ★
★ ★ ★ ★ ★ ★ ★
日期:3-28 备注
不在车间 不在车间 在办公室 指导员工 领料 不在车间 不在车间 不在车间 在办公室 不在车间 不在车间
企业运营过程存在许多浪费
➢ 时间的浪费 ➢ 原材料的浪费 ➢ 员工的工作分配与潜能的利用上的浪费 ➢ 顾客索赔的浪费 ➢ 过多的库存的浪费 ➢ 设备的运用上的浪费 ➢ 能源的浪费
★ 第一部分 了解成本的结构与处理 ★
企业成本分类
我们决定进入何种 市场、产品、增值 服务。我们的战略 定位是什么？
第三部分：观念变革
在战略高度认识成本管理的控制 走出理论应用和实践操作的误区 打破惯例和常识、实现观念变革
概念认知变革 操作思路变革 关注重点变革 标准管理变革 管理执行变革
一、在战略高度认识成本管理和控制控制问题
归根到底，做企业只有两种战备，一种是差异化，一种是低成本， 舍此之外，没有第三种选择！
C 女装带90 2,500
2,400
4,900
D 纺织带95 1,500
1,500
3,000
管理控制有用的报表
车间 部品名称
第一班
第二班
总产量
标准 实际 男装带 A 115 7,000 6,000 男装带 B 120 7,500 7,000
% 标准 实际 86% 7,000 6,500 93% 7,500 7,000
第四部分：实战框架
❖ 动员和组织准备 ❖ 成本诊断和分析 ❖ 成本压缩的改进 ❖ 差异监控和巩固 ❖ 继续改进和提高
一、动员和组织准备
要点 明确企业战略优势的抉择：成本领先 宣告企业领导持续进行“成本友谊比赛”的决心“火车要跑快， 还需车头带” 明确成本压缩的组织、协调、支持和执行部门“人的行为是由 所在的系统决定的” 明确成本压缩改进活动的“游戏规则”
40%
23%
25%
平均每件产品售价
￥1,000
￥1,000
损益平衡点
6579
5000
10870 8000
计算方法
损益平衡点每年固定开销总额/(边际贡献*产品单价)
讨论案例2:某外贸皮带厂
诊断结果
№ 缺乏生产计划是浪费的源头 № 管理不当导致产能严重不足 № 原材料缺乏控制,浪费严重 № 现场管理不好导致巨大浪费
原材料
65%
直接人工 10%
消耗品与包装 3%
间接开销 4%
折旧
3%
固定开销 15%
制造业成本分析
原材料 直接人工 消耗品与包装 间接开销 折旧 固定开销
第二部分:案例解析
案例1 舒服卫生巾的困惑！！！
舒服卫生巾制造公司
• 舒服卫生巾制造公司专门生产中低价的产品。 中B是销量最大、竞争最激烈的产品。管理层 现在遇到的问题是：竞争对手将价格压到低过 标准成本10%，而海外顾客最近来了一张大订 单要求公司根据竞争对手的价格接单。
• 身为公司总经理，你是否会接单？ • 根据财务部的数据，请做明智的决定，并将决
定的理由说明。
B类产品标准成本
大B
中B
小B
原材料
1.8
1.5
1.35
直接人工
0.3
0.3
0.3
包装材料
0.12
0.1
0.1
能源费
0.1
0.1
0.1
固定费用
1.2
1.0
0.9
总成本
3.52
3.0
2.75
制造中B的设备利用率
现场管理不好导致巨大浪费
➢ 每个工序没有标准化导致工人在做同样的工作，表现出不同的操 作方式和效率的偏差
➢ 各车间的生产状况记录格式不同、内容都不一样造成车间生产情 况不能清楚地被掌握
➢ 车间半成品堆放不整齐—时间成本的浪费 ➢ 车间物料没有明晰分类放置—需花时间寻找造成时间的浪费 ➢ 各类原材料和成品的储存没有明晰的标识—要用时需浪费时间寻
间接成本
间接人工 车间杂费 设备维修费 工厂水电费
固定成本
▪ 厂方租金/折旧费 ▪ 行政薪金 ▪ 销售费用 ▪ 办公室费用 ▪ 办公室配备折旧 ▪ 财务费用
成本与利润
售价
总成本
直接成本
直接材料 直接人工
制造成本
间接成本
制造费用 管理费用 销售费用 财务费用
管理成本 营销成本 资金成本
制造业的成本分析(计算FPC的成本结构)
为实现战略我们 需要什么资源并 如何在不同的产 品和客户群中分 配资源？
我们如何使资源 配置最优化？
我们如何使资源 配置最优化？
典型的成本管理方法
价值链分 析
产品周期成 本
目标成本
盈亏平衡点分析
作业的预 算
业绩评估 成本压缩
持续改进
黄尾葡萄酒的战略布局图
高
高端葡萄酒
▲
▲
▲
▲
▲▲▲▲源自▲黄尾经济型葡萄酒
A公司
B公司
A公司 B公司
每年净销售额
￥10,000,000 ￥10,000,000 保持
保持
每年销售数量(件)
10,000
10,000
10,000 10,000
原料与销售价之比率
50%
50%
65%
65%
薪金与销售价之比率
12%
10%
保持
保持
固定开销总额与销售额之比率
25%
20%
保持
保持
边际贡献率
38%
•
对管理人员----包产\包质\包物耗\安全生产与设备保
•
养\包费用.
• 八大成本管理:采购成本\技术成本\质量成本\消耗成本\能源成本
•
费用成本\财务成本\人工成本
• 走出普遍的成本优势,建立独特的成本优势,走出先天的成本优势, 建立后天的成本优势.
• 将<成本领先>作为企业决策的最高优先级别!
二、走出理念应用和实践操作的误区
成本压缩＆工厂淘金
具有战略意义的管理活动
二零零七年四月 ＾＿＾§◆〓
目录
§ 了解成本的结构与处理 § 成本压缩案例解析 § 成本管理观念变革 § 成本压缩实战框架
民营企业面对的问题
产品种类增加、批量减少、交货期缩短 原材料价格越来越高 供应商交货期不准时、品质不稳定 企业内部协调不良 生产过程遇到太多瓶颈 成品品质不稳定 不能按时交货 缺乏管理和技术人才 成本高过预算
通过管理意义上的成本概念,寻找成本陷阱
管理 意义 上的 成本 概念
4大显性成 ①原材料成本 ②人工成本 ③ 退货和索赔 ④ 特殊运输费用
5大隐性成本
①时间成本
②库存成本
③应收账款成本 ④能源消耗
⑤产量潜能