李书福，1963年出生于浙江省台州市。燕山大
学工程硕士学位，高级经济师职称，全国政协 委员。浙江吉利控股集团董事长
集团投资数亿元建立了北京吉利大学、海南大
学三亚学院、浙江汽车职业技术学院，在校学 生超过4万人；培养了万名毕业生，为中国汽车 工业输送了大量人才；由中国汽车工程学会委 托，吉利集团投资建立的浙江汽车工程学院和 附属的汽车营销学院、工商管理学院已经开学， 首批近百名汽车车辆工程硕士、博士和EMBA学 员带着研发项目和管理课题正式入学就读； 2007年5月“吉利－同济汽车工程研究院”的 成立，创造了民营企业与高等学府联合开发、 联合办学的新模式。
业文化，文化差异较大，文化背景截然不同，甚至 相互排斥或对立。双方企业员工不愿文化有所改变， 同时并购后双方接触机会不多，不会因文化差异而 产生大的矛盾冲突的） 4，消亡式（适用于被并购企业拥有很弱的劣质文 化，同时并购企业文化也不十分强大）
由于双方均具有较强的优质企业文化，文化差
异较大，文化背景截然不同，文化整合的难度 和代价较大的情况下，如果能保持彼此的文化 独立，避免文化冲突，这种模式反而更有利于 并购双方的发展，所以采用分离式的方法进行 整合 。
沃尔沃愿意出让的原因：福特收购后管理不善致使 沃尔沃亏损 沃尔沃的出路：作为世界知名高端汽车品牌，沃尔 沃将在安全与环保技术方面继续领导世界汽车技术 潮流，并在快速增长的中国市场获得独特的竞争地 位。

沃尔沃帮助吉利提升品牌和技术，吉利利用本
土化优势帮助沃尔沃在中国市场获得竞争地位。
企业整合的模式 1，吸纳式（适用于并购方的文化较为强大，能赢
中国文化就是个融合的文化，所谓“各美其美，
美人之美，美美与共,天下大同”。

道，常无为而无不为，侯王若能守之， 万物将自化。———道德经
仁者无敌

福特掌“沃”刚过10年，之所以成绩平平，一个极 其重要的原因就是直接接管甚至取代，派一大堆人 过去，结果妨碍了沃尔沃轿车自身潜力的发挥，老 虎成病猫。
IROL 滚滚向前 让交通事 故成为过 去
为现代家庭创造 最安全，最令人 激动的汽车体验
标志
使命
成为世界上最令 人憧憬和最成功 的顶级汽车
愿景
价值观
目标
安全，品质， 环保

在沃尔沃引以为豪的品质、安全和环保的三大核心价 值中，安全是沃尔沃强调最多的。 自公司于1927年成立至今，沃尔沃已推出大量具有前 瞻性的安全发明。沃尔沃的安全理念始终以关注人身 安全为准则。 沃尔沃的创始人Assar Gabrielsson和Gustaf Larson曾说过：“车是人造的。无论做任何事情，沃 尔沃始终坚持一个基本原则：安全。现在是这样，以 后还是这样，永远都将如此。”
首先要很好地认清两者各自企业文化的特点， 接着要分析二者之间的冲突及相容程度，最后 根据并购目的选择合适的整合方式。
2、行为文化冲突（企业经营、教育宣传、人际关系 活动、文娱体育活动中产生的文化现象 ）
3、制度文化冲突（企业法规、企业的经营制度和企 业的管理制度 ）
4、精神文化冲突（指导企业开展生产经营活动
的各种行为规范、群体意识和价值观念，是以企业 精神为核心的价值体系 ）
具体表现为： 一，沃尔沃并不将追求销量放在第一位，而是固
集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥
和上海、兰州、湘潭建有六个汽车整车制造基 地，拥有年产30万辆整车的生产能力。集团现 有吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、美人豹 中国龙。等八大系列30多个整车产品。
吉利推出的五大子
品牌，分别是上海英伦、上 海华普、帝豪、全球鹰、沃尔沃，代表了不同 的品牌诉求。
组员： 韩丽玲 陈媚 王文超 王振
吉利简介 沃尔沃简介
吉利企业文化
沃尔沃企业文化 吉利与沃尔沃的文化冲突
吉利与沃尔沃的文化整合
小结
浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行 业十强企业。1997年进入轿车领域以来，凭 借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得 了快速的发展，资产总值超过200亿元，连续 七年进入中国企业500强,连续五年进入中国 汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企 业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”， 是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长 最好”的企业。
李书福说，“文化冲突也好，工会难缠也好，
最终归结到底，就是一个问题——怎样推动企 业更好地发展。吉利的员工也来自世界各地， 不同文化，不同宗教信仰，但一样很融洽。亚 洲和欧洲确实很远，但文化差异并不难消除。 一句话，发展起来了，什么事都解决了；如果 原地踏步，或者越做越差，什么问题都来了。”
并购企业的发展要处理好企业文化的融合问题，
执地制造“世界最安全的汽车” 。而吉利是一个 来自经济高速增长、企业视销量为生命的国家的 汽车企业 二，作为“成本杀手”的吉利会不会为了提升销 量改变沃尔沃的品牌和技术 三，如何处理欧洲强势工会，加班以及与当地人 精神层面的沟通等问题

吉利收购沃尔沃的原因：由进入国际市场，提升品 牌力，获得更好更多的核心技术，从而使吉利整体 获得升级，国内国际市场通吃，进而依托中国还在 成长的大市场，助推中国成为全球新的汽车制造中 心
得被并购企业员工的一致认可，同时被并购企业原 有文化又很弱的情况）
2，渗透式（适用于并购双方的企业文化强
度相似，各有所长，谁也不具备替代对方文 化的条件。同时并购双方彼此都欣赏对方企 业文化的某些方面，愿意吸收对方所长，调 整原有文化中的某些弊端的情况）
3，分离式（适合于并购双方均具有较强的优质企

李书福明确表示，这不可能是吉利的做法，“ 我们只派沟通联络员”，保持沃尔沃轿车目前 的工厂、研发中心、工会协议和经销商网络“ 四个不变”，绝不强加于人，恰恰相反，要把 老虎从笼子里放出来。
李书福：吉利只会在战略上帮助沃尔沃，不会
直接介入沃尔沃的生产与销售。“我们非常清 楚沃尔沃来自北欧，根植于瑞典。离开了这个 特定的土壤，沃尔沃将不再是沃尔沃。没有根 基的品牌，也就失去了生存的价值……今后， 吉利不生产沃尔沃，沃尔沃也不生产吉利。”
帝豪
英伦
2011年吉利将会把所有吉利品牌现有车型归入三大新品牌，同时在公 司内部实行了分品牌事业部的营销体系。
沃尔沃，英文名为Volvo，原为瑞典著名汽车品 牌，又译为富豪，该品牌汽车是目前世界上最安全 的汽车。沃尔沃汽车公司原是北欧最大的汽车企业， 也曾经是瑞典最大的工业企业集团。世界20大汽车 公司之一。创立于1927年，创始人是古斯塔夫·拉 尔松和阿萨尔·加布里尔松
北 京 吉 利 大 学
海南大学三亚学院

企业愿景Байду номын сангаас让世界充满吉利

企业的使命：造最安全、最环保、最节能的 好车，让吉利汽车走遍全世界！
2007年6月，吉利集团开始进行战略转型，争取
用3-5年时间完成从单纯的低成本战略向高技术、 高质量、高效率、国际化的战略转型。
华普
英伦
人们对吉利汽车的认识连同这个车标还定格在早些 年的吉利车身上，似乎这枚车标已成为低端、低价经 济型车的代表。


——安全
·避免事故——事故越少就意味着受伤的几率越少！ ·减少伤害——安全系统绝不只是安全配备的简单
堆积！ ·推广安全理念——努力创造一个更加安全的世界！
——品质
——环保
文化冲突的四个层面 1、物质文化冲突（企业的产品、服务、技术、机器 设备以及生产环境、厂区建设、生活设施、文化设施等 ）