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2、应具有相应的技能，具体包括： （1）、技术技能：是指从事自己管理范围内的工 作所需的技术和方法。具备技术技能，方能更好的 指导下级的工作，更好的培养下级，得到下级的尊 重，从而有效管理。 （2）、人际技能：是与组织中的上下左右的人打 交道的能力，包括联络、处理、沟通、协调组织内 外人际关系的能力，激励和诱导组织内工作人员的 积极性和创造性的能力，正确的指导和指挥组织成 员开展工作的能力。 （3）、概念技能：是指对事物的洞察、分析、判 断、抽象、概括的能力。
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第五节 人事风险的防范
人事风险是指组织内从业人员的行为偏离组织期望 和目标或由于从业人员的行为违背客观规律、越轨 等给组织造成的损失或损害。 一、人事风险的危害 1、非正常损耗有形资产。 2、信誉损害。 3、干扰和破坏总体战略。 4、降低配置效率。 5、阻碍组织的发展、压抑创新动力、削弱组织凝 聚力。
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（三）应注意问题 1、选聘的条件要适当。 2、主持选聘的人员应具有较高的素质与能力，并 且具有伯乐式的慧眼。 3、要注意候选人的潜在能力。 4、要正确对待文凭与水平的关系。 5、敢于启用年轻人。 五、甄选 招聘过程吸引来一批申请者后，就要确定谁是该职 位最合适的人选，即甄选。甄选就是对申请者进行 甄别和筛选，以确保最合适的候选人得到这一职位。
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第二第
组织人员的配备
一、组织人员配备及其原则 组织人员的配备指组织为开展各项工作而对 所需各类员工的吸纳与调配。包括组织各类 员工的招聘、录用、安排职位以及适当调整 等工作。 组织人员配备应遵循以下原则： 1、符合国家政策和法律的原则； 2、符合组织实际需要的原则； 3、合理分工、相互协作的原则； 4、健康安全的原则； 5、经济效益的原则。
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四、选聘 在完成了对组织员工的需求预测和供给预测，并在 总量和结构上加以平衡，编制出组织人力资源规划 后，就可以结合职务分析进行组织人员的招聘和录 用工作了。 招聘就是安置、确定和吸引有能力的申请者的活动 过程。 （一）、主管人员选聘的条件 1、要有强烈的管理愿望。管理愿望应建立在对环 境的细致分析、对管理工作充分理解、对自己充分 自信的基础上，而不是建立在对地位与物质利益的 追求上。
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二、防范人事风险的对策 1、正确认识人事风险，增强防范意识。 2、加强企业文化建设，营造防范人事风险的 良好氛围。 3、完善法人治理结Leabharlann 。 4、强化企业内部的监督制度建设。
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2、通过职位分析，确定具体的职位空缺计划。 职位分析旨在确定某项工作的任务和性质是什 么，以及应寻找具备何种资格条件的人来承担 这一工作。一旦组织中需要开展什么工作确定 下来，那么，将它与现有组织的职位设计情况 相比较，就可以制定出具体的职位空缺计划。 职位空缺计划反映了企业未来需要补充的人力 资源的类别和结构。 3、结合人力资源现状分析，制定满足未来人 力资源需要的行动方案。这需要针对当前人力 资源供应情况进行人力资源调查，然后制定人 力资源增补的计划与方案，决定具体的增补、 选拔员工、或减员的行动方案。
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（一）、效度和信度 1、效度：是指管理者所使用的任何甄选手段与有 关工作标准之间存在着确实的相关关系。 2、信度：指明一种手段是否能对同一事物作出持 续一致的测量。 （二）、甄选手段 1、申请表 2、笔试 3、绩效模拟测试 4、面谈 5、履历调查 6、体格检查
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第三节
组织人员的教育培训
一、组织人员教育培训的目的（Training） 组织人员教育培训的目的（ ） 1、直接目的在于使组织人员树立正确的思想道德观念； 2、提高科学文化水平和业务、技术素质； 3、使组织人员适应科技发展、知识更新、社会需求等 方面的要求。 二、组织人员教育培训的特点 1、组织人员的教育培训属于成人在职教育； 2、具有多层次和多目标性； 3、具有全员性和预见性； 4、是速成性与终身教育的统一。
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（二）、选聘主管人员的方式 1、内部提升：是指从组织内部提拔那些合格的人 员来充实组织中的空缺职位，这意味着将人们从较 低职位提升到较高职位。 优点：了解、上手快、激励士气； 缺点：青黄不接、近亲繁殖、挫伤未提拔者。 2、外部招聘：是指从组织外部设法得到组织所急 需的人才。 优点：一流人才、避免近亲繁殖与受挫感、节省培 训时间与费用； 缺点：不了解、有熟悉过程、挫伤未提拔者
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第一节 人力资源管理概述
一、人力资源的概念（Human Resource） 人力资源的概念（ ） 人力资源是指能够动用体力和脑力在劳动中为 社会创造物质文化财富，为社会提供劳务和服 务的人。人力资源对一个组织来说，是各类资 源中最重要的资源，其数量的多少，素质的高 低，都直接关系到组织的生存和发展。 二、人力资源管理的发展简况 人力资源管理产生的背景：劳动分工的发展； 科学管理运动、工业心理学、人际关系学、行 为科学等方面的研究，为人力资源管理提供了 理论、知识基础。人力资源管理大致经历了三 个发展阶段：“档案管理”阶段、“政府职责” 阶段、“组织职责”阶段。
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二、工作分析 工作分析是人力资源管理最基本的工作。工作分 析是对组织中各工作职务的特征、规范、要求、 流程以及对完成此项工作员工的素质、知识和技 能要求进行描述的过程。 1、职务说明：职务说明书：确定工作的具体特征， 包括物质特点与环境特点，比如工作名称、工作 活动和工作程序、物理环境、社会环境等等内容， 主要解决工作内容与特征、工作责任与权力、工 作目的与结果、工作标准与要求、工作时间与地 点、工作岗位与条件、工作流程与规范等问题。 2、工作规范：职务规范：确定工作对任职人员的 各种要求，说明担任某项职务的人员必须具备的 生理要求和智力要求，主要包括年龄、性别、学 历、工作经验、健康状况、观察能力、理解能力、 学习能力等。
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三、组织人员教育培训的内容和方式 1、组织人员教育培训的基本内容包括：思想政治教 育；科学文化教育；技术业务；管理能力。 2、教育培训的主要方式有：自办学校或培训中心； 科学文化知识竞赛；专家指导；委托代培；派出学 习；鼓励自学。另外对管理人员的教育培训方式还 有：职务轮换；设立副职；举办研讨会等。 四、组织人员教育培训的基本要求 1、组织人员教育培训工作必须理论与实践相结合； 2、教育培训的计划及实施应切实可行； 3、教育培训工作应得到领导者的重视和支持。
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三、人力资源规划 人力资源规划就是确保组织根据自身的 需要，在适当的时候为适当的职位选配 到合适数量和类型的人员，并为促进人 员的不断发展而进行的对组织人力资源 的全面规划与安排。 1、通过任务目标分析，确定人力资源需 求计划。人力资源需求计划是预估组织 未来对人和职务的需求，是基于组织发 展目标和经营规模的估计而估算出的为 达到预定目标和经营规模所需配备的人 力资源的规模和素质状况。
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第四节
绩效评估与报酬
一、绩效评估 绩效评估是对员工的工作绩效进行评价， 绩效评估是对员工的工作绩效进行评价，以便形 成客观公正的人事决策的过程。 成客观公正的人事决策的过程。 ）、绩效评估的目的和作用 （一）、绩效评估的目的和作用 1、为确定管理人员的工作报酬提供依据。 、为确定管理人员的工作报酬提供依据。 2、为员工升迁调遣提供依据。 、为员工升迁调遣提供依据。 3、为管理人员的培训提供依据。 、为管理人员的培训提供依据。 4、有利于改进工作绩效。 、有利于改进工作绩效。 5、有利于促进组织内部的沟通。 、有利于促进组织内部的沟通。 ）、绩效评估的内容 （二）、绩效评估的内容 1、贡献考评 、 2、能力考评 、
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三、人力资源管理的主要工作 1、组织人员的配备； 2、组织人员的教育和培训； 3、组织人员的考核和奖惩； 4、组织人员的劳动报酬和保护。 四、人力资源管理的过程 1、确定和选聘有能力的员工； 2、塑造能适应组织和不断更新技能的能 干的员工； 3、使员工能长期的保持高绩效并形成对 组织的忠诚与奉献精神。
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第十章 人力资源管理
目的要求 1. 理解人力资源的含义及重要性，掌握人力资源管理发展简 况、主要工作和意义。 2. 认识组织人员配备的含义、原则和程序。 3. 掌握组织人员供给与需求分析的具体内容。 4. 理解组织人员招聘与录用的程序和方式，了解组织人员调 整的基本形式。 5. 明确组织人员教育培训的目的、特点、内容、方式和基本 要求。 6. 掌握绩效考评的目的与方法。 7、了解人事风险的防范。
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（三）、绩效评估方法 1、书面描述法 2、关键事件法 3、评分表法 4、行为定位评分法 5、多人比较法 分组排序法 个体排序法 配对比较法 6、目标管理法
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二、报酬 1、内在报酬：是指员工由于工作本身或工作环境 所获得的满足感，如工作的有趣性与成就感、较多 的职权与发展机会、舒适的工作环境与自由的工作 时间等。 2、外在报酬：又称为薪酬，是指以物质形态存在 的经济性报酬，包括： （1）、直接薪酬：是指以工资、奖金等形式支付 给员工的货币性报酬，包括正薪、奖金、津贴、股 权等。 （2）、间接薪酬：是指直接薪酬以外的其它各种 经济报酬，包括各种福利保障、带薪假期、优惠服 务和延期支付等。