（发展战略）总量相对过剩时饭店业发展战略总量相对过剩时饭店业发展战略中国的饭店业运营情况不容乐观，全国饭店平均出租率从1993年至1998年逐年下降，利润率表现同样的趋势，以致1998年全行业亏损，全国房价下降了136%，平均出租率下降了约3个百分点（袁宗堂，1999）[1]。

而其面临国际竞争的强大压力体当下合资饭店和国有饭店的运营业绩上：1997年国有饭店总营业收入为369.3亿人民币，平均每间客房约9万元，低于平均效益3.3万元，没有利润甚至亏损。

而合资饭店营业收入351.32亿人民币，平均每间客房19.71万元，是国有饭店的2.2倍，利润为19.92亿元，差距是惊人的。

控制总量扩张和优化存量结构的供给战略导致近年我国饭店业运营业绩逐年下降的主要原因归纳起来有以下几条：(1)地方越权审批旅游饭店项目，同时于自行审批项目的时序安排上集中，缺乏统筹规划，大量盲目新建宾馆饭店，宏观总量扩张失控。

(2)房地产转向旅游饭店：近年房地产不景气，纷纷改造、装修写字楼、公寓、别墅，将其转变为宾馆饭店。

(3)社会旅馆升级，培训中心、疗养院转向接待游客，分流游客约10%。

(4)东南亚金融危机导致周边国家客源大幅度下降。

(5)国家控制会议和公费旅游，国内经济增长速度减缓影响国内旅游消费的增长。

于上述原因中供给总量过剩是根本原因，从1996年到1998年饭店总共增加7万间客房，增长56.25%，而客人的增长率为32.9%。

但这种过剩是壹种相对的过剩，是需求增长时期供应过度增长产生的过剩，只要根据需求增长适度控制供应总量就能够消除的过剩。

因此要保证我国饭店业的健康发展，控制总量扩张是必然举措。

饭店投资过热源于政企不分和企业产权主体空位。

国有企业由于投资决策者不是资产所有者，决策者能够不对投资的亏损承担损失，而投资的扩张又能给某些决策者带来资产的实际控制权，这就强化了决策者的投资冲动，导致了壹种公有制国家普遍存于的投资“饥渴症”。

当投资者本人不承担财产责任时，这种投资冲动是无法遏止的。

同时长期实行的按限额划分各级企业和各级政府之间的投资项目审批权制度，既扼杀了项目、企业的规模经济效应，又造成企业和各级政府之间的非效率博弈。

要消除饭店业的盲目投资冲动，要于强化投资的经济责任和产权约束的前提下，政府应把审查批准投资项目的重点放到对产业控制和进入规模的控制上。

和其事后对企业进行高社会成本的“优育”，不如事前注重投资项目的“优生”（刘志彪，1995）[2]。

饭店业是壹个存于巨大退出障碍的行业，进入容易退出难。

壹个饭店要改造成其他物产非常困难。

由于饭店这种可进不可退的特征决定了饭店业的“优生”远比“优育”重要。

90年代是我国饭店业的壹个总量扩张的年代，也是壹个产业升级的年代。

总量扩张通过俩种途径实现的：新建饭店和社会饭店升级为旅游饭店。

从1990年至今大量饭店改造升级，社会饭店向旅游饭店转化，每年600到800家社会饭店装修升档转变为旅游饭店。

低档饭店向中高档饭店转变，其中二星级饭店升档为三星级饭店的数量较大。

饭店升级使我国饭店业的接待能力及接待质量均大幅度攀升。

这次饭店产业升级过程中服务和管理的升级明显滞后于硬件设施的升级。

但饭店业运营业绩由1993年开始逐年下降说明当代饭店业的急迫任务不是总量扩张，而主要是存量结构调整和服务质量和管理升级，尤其重要的是存量结构调整，它是避免目前那种恶性削价竞争的最有效的手段。

存量结构调整的主要方法是饭店行业内部劳动分工，即专业化运营。

我国的饭店应由目前的面对所有市场的大而全、小而全的饭店结构转向各具特色的专业饭店。

专业化意味着饭店要有专业化的设施、专业化的服务、专业化的管理和细分化的市场。

应分化出各种不同类型的饭店，如：会议饭店、度假饭店、展览饭店、博彩饭店、全套房、共管公寓、汽车旅馆、青年旅馆、商务饭店、B&B（壹种提供早餐和住宿而没有正餐的饭店类型）等。

专业化运营是回避恶性削价竞争的必然举措旅游饭店接待的客人中境外客人和境内客人的比例由1994年的五五开下降到1998年的三七开。

国内游客受消费水平的限制必然导致饭店收入的下降。

过剩和削价竞争是孪生姐妹，专业化运营是回避恶性削价竞争的必然举措。

专业化运营的最重要作用于于通过产品差异化来避免因产品直接替代引起的削价竞争。

专业化运营的另壹作用是专业化饭店能满足那些普通饭店无法满足的需求，使顾客专业化需求由潜于需求转变为现实需求，这无疑扩大了市场规模。

专业化运营，即每个饭店要针对某壹个或俩个细分市场来从设施、服务和管理上建立自己独特的管理模式和营销网络，以于市场上立足，发展壹批专业性的商务饭店、度假饭店、会议饭店、空勤服务饭店等。

针对国内市场必须改造出壹批价廉、舒适、方便的受国民欢迎的饭店。

我国未来三种受青睐的饭店类型：(1)青年旅馆(hotel)，又称背包者旅馆(backpackershotel)(2)汽车旅馆(motel)(3)全套房(all-suite)青年旅馆的主要接待对象是以学生为主的青年背包旅行者，这种旅馆于国外已经非常普遍。

如澳大利亚的青年旅馆价格便宜，约每晚15澳元，仅为壹般饭店房价的1/6左右，它具有方便的预定系统，免费接送服务，齐全的餐饮设施及自助洗衣房（刘伟，1999）[3]。

受住房制度改革和通货紧缩的影响，国人旅游欲望增强但实际旅游行为下降。

要使人们欲望变成现实，提供廉价的住宿是壹个有力举措。

广东青年旅馆和上海锦江假日旅馆的成功就是这方面的范例。

中国消费者正面临壹次消费结构升级，壹般来说，城镇居民的衣食和部分日用的消费已经满足，正于向满足住行需要和提高生活质量的方向过度。

消费额由数千、上万元向数万元过渡，私人小汽车消费是其中的重要发展方向。

买车是当今的消费热点，家庭开车旅游将成为时尚。

汽车旅馆将应运而生。

汽车旅馆无疑将是21世纪中国饭店业的壹种时髦类型，它以吸引汽车旅游者为主，分布于高速公路边，提供住宿、膳食、洗衣、电话、加油站、停车场等项服务。

全套房饭店将是壹种新形式，目前我国发展商务套房方面比较成熟，但针对家庭旅游者的套房且不多，全套房的概念是强调DIY特征，即自助性。

针对商务旅游者的全套房饭店强调其办公和起居双功能，针对家庭旅游者的全套房则强调其起居生活功能，前者要求配备完善的办公设备提供各种文秘服务，后者要求配备完备的洗衣、厨房设备。

前者强调设施先进，服务快捷，后者强调方便，经济实惠。

重视国内市场开发国内游客消费得起的旅游产品是当前饭店运营的重点课题。

要吸引国内旅游者，控制成本、降低价格是关键。

假日旅馆于吸引平民消费者上做得非常成功。

它强调俩个特征：价格适中和物有所值。

成本控制是产品标准化的关键。

例如，假日集团致力于减少：1.建筑成本；2.全日制职工的数量；3.每间客房运营的直接开销。

最佳西部饭店集团采用大量购进及同享项目如：保险，融资，信用卡折扣，管理合同及职业培训等来减少成本。

通过标准化有助于饭店减少运营成本，从而以低价格吸引价格敏感、注重干净舒适的游客。

抗衡风险的规模运营战略从饭店服务的目标市场来说，专业化运营是避免当前饭店业恶性价格竞争的良策，但专业化运营的风险是市场规模小，高运营成本，消费者偏好变化易导致市场丧失。

专业化运营的风险要通过规模运营来抵御。

规模运营的方式有俩种：饭店单体规模扩大或饭店集团化中饭店业明显呈现规模和效益成正比关系，即单体饭店规模越大，运营效益越好，集团饭店效益好于单体饭店效益。

大饭店的出租率明显好于小饭店，不同规模饭店的出租率差别较大。

拿1996年的统计资料来见，500间之上的大饭店出租率64.3%；300-499间客房的饭店出租率为60.7%；200-299间客房的饭店出租率为67.9%；100-199间客房的饭店出租率为55.1%；99间客房以下的饭店出租率为30.7%。

规模大的高星级饭店运营效益明显好于小规模的低星级饭店。

1997年全国饭店利润总额为8.14亿人民币，而96家500间之上客房的饭店利润为31.9亿人民币，平均每间客房赢利2.3万元，其他5105家饭店亏损307亿元。

大饭店的营业收入每间客房平均为19.6万元，而中小饭店只有5.8万元（袁宗堂，1999）[4]。

根据产业组织原理，拥有主导地位的大XX公司对竞争压力有更强的抵抗力。

这种主导地位可能源于供给方面的优势，也可能源于需求方面的优势。

供给方面的优势包括垄断控制专利，商标，销售渠道，预订技术，及资金来源。

需求优势包括因联号声誉产生的品牌识别和顾客忠诚。

这可能源于联号进入市场比较早，如假日集团，拉马里集团。

也可能是具有很大市场吸引力的新手，如马里奥特集团。

如果顾客选择饭店主要根据以往的经历，品牌忠诚，转换成本的话，联号的需求优势愈显突出。

大饭店集团能够采用成本领先战略，以低成本服务大众市场，从而实现规模效益。

例如，希尔顿集团管理七信条之壹的就是大量采购。

于希尔顿集团内，21项物品，如火柴、瓷器、肥皂、地毯等，均是大量采购，这样不但能够省钱，而且制造商能够根据饭店的特殊标准来生产这些物品(Hilton,1957)，饭店规模经济的源泉有：1.随着饭店集团规模的增加，单壹品牌成员饭店数量的增加，运营成本减少，而运营效率提高；2.由于成员饭店共同分担各类成本，如培养，促销，R&D，及人事组织等产生的成本减少。

规模且不等于效率，只有当饭店内部资源共享、部门分工协作的前提下才能产生效益。

这是目前政府捏合的旅游集团急需解决的问题。

如北京旅游集团包括许多类型的企业，其中饭店数量多且各种星级均有，同星级的饭店也较多，同于北京市，如果缺乏分工协作不但没有规模效益而且会造成内部竞争，导致规模不经济。

这类饭店集团要于集团内分化出几个不同档次的品牌和服务不同的细分市场。

希尔顿集团内部就分化出希尔顿饭店、希尔顿国际饭店、希尔顿商务饭店、希尔顿会议饭店、希尔顿机场饭店、希尔顿度假饭店、希尔顿公寓饭店和希尔顿庭院饭店8大系列。

集团成员饭店要统壹采购、统壹促销、统壹培训、建立统壹的预订网络，否则难有效益可言。

中国饭店集团化的运作方式饭店业规模运营的具体形式就是集团化。

21世纪的饭店业是集团竞争的世纪。

饭店集团将是行业的主角，现有的小饭店将来要么被兼且，要么成为大集团的服务网点，或于业务上给饭店集团拾余补零，或者被挤出饭店业。

企业集团是以壹个或多个大企业或大银行为核心，通过持股、控股的方式，控制壹大批子XX公司、孙XX公司、关联XX公司而形成的庞大联合体。

企业集团以资本控制为纽带，通过参和所属企业的运营决策控制成员企业，从而形成资本巨大的企业群体（臧跃茹，1997）[5]。

组建饭店企业集团的最重要的战略目标是提高饭店的运营效率和国际竞争力。

中国饭店产业组织不是建立于经济基础上的垄断竞争结构，而是建立于各级行政权利基础上的行政垄断型结构。