绩效精神的第一要求便是高绩效标准，对整个组织和个人来说都是如此，组织必须养成争取出色成绩的习惯。

同时，根据知识工作者的特点，企业必须将高绩效与知识员工的意愿相结，这就是目标管理与自我控制的初衷。

自我控制需的不仅是“自上而下”的目标确认，还有“自下而上”的自我管理与自我实现。

知识管理专家玛汉·坦姆仆在经过大量的调查研究后认为：激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长（约占34%）、工作自主（约占31%）、业务成就（约占8%）和金钱财富（约占7%）。

这说明，对知识型员工来说，个人成长空间和工作自主性是非常重要的，这也在理论基础上印证了“目标管理”对知识工作者的意义。

在人们印象里，谷歌是一家富于创新、气氛自由、甚至有些“散漫”的互联网公司。

但事实上，谷歌有着十分精密严谨、完全数值化、令人“压力山大”的内部考核制度——OKR ，即目标和关键成果。

OKR主要的目的是为了更有效率地完成目标任务，并且依据项目进展来考核的一种方法。

它的主要流程是一个循环。

首先，明确项目目标。

其次，对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标的或者未完成目标的措施。

再次，共同努力达成目标。

最后，根据项目进展进行评估。

在实际操作中，谷歌的目标考核按照季度和年度进行，首先在每一个OKR中，所有员工必须设立目标，这个目标，由几个重要的、可测量的指标体现，不能是空洞目标。

比如在网站建设上，不能说“计划让网站更漂亮”，必须说让网站的“速度提高30%”，或是“用户交互程度提升15%”。

另外，谷歌在公司层面设立了OKR目标，在团队、管理人、普通员工层面均设立目标，这一目标系统，使得公司在正轨上运行。

在每个季度，每个员工一般接受4到6个OKR考核，如果考核数量太多，则表明被解雇的可能性加大。

在每个季度末期，谷歌将会对OKR考核实施打分，分值从0到1.0。

一般的分值为0.6、0.7，如果获得一分，则表明目标太简单，如果分值低于0.4，则员工需要反省哪里做错了。

季度OKR 评分只需要几分钟，因此员工不需要在这方面花费很多时间，可以把时间投入在完成项目目标上。

在谷歌，包括CEO佩奇在内，所有人的OKR评分全部公开。

在员工资料库中，任何人都可以查看同事的打分，每个季度的OKR目标，分值都可以一览无余。

这种考核评分公开，会给一些员工带来很大压力，但是这种信息公开，可以帮助各部门进行工作协作。

必须要说明的是，在谷歌OKR评分并不是进行职务晋升的依据，但通过评分，每个员工都可以了解自己过去所完成的工作和项目。

如果某位员工可能获提拔，人事部门可以很快捷地看到此人过去的成绩。

随机读管理故事：《子贱放权》
孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。

当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。

这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。

于是他请教子贱：为什么你能治理得这么好？子贱回答说：你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。

现代企业中的领导人，喜欢把一切事揽在身上，事必躬亲，管这管那，从来不放心把一件事交给手下人去做，这样，使得他整天忙忙碌碌不说，还会被公司的大小事务搞得焦头烂额。

其实，一个聪明的领导人，应该是子贱二世，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神，不仅能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。

在公司的管理方面，要相信少就是多的道理：你抓得少些，反而收获就多了。

管理者，要管头管脚(指人和资源)，但不能从头管到脚。