打造一支“铁军”式的员工队伍
——学习《中集集团人力资源开发与管理《纲要》有感
集团向世界级企业迈进的目标对人力资源的开发和管理提出了新的更高的要求。
《人力资源开发与管理纲要》（以下简称《纲要》）的颁布无疑及时的顺应了这一战略需要，同时给整个集团的所有人力资源管理人员的工作指明了方向。
《纲要》颁布之初，我们就组织相关的管理人员开展了相应的学习。
我们的体会是，《纲要》在总结集团二十年的人力资源开发与管理的基础上，针对集团的业务战略发展及今后的工作提出了新的思路和设想。
是在对各箱厂的具体情况做了大量客观了解和分析的基础上制定的原则和政策。
作为下属箱厂，我们认为《纲要》内容既熟悉，又有深刻的启发。
一方面，《纲要》中的原则没有脱离以往的工作实际和长久以来的已经体现在我们的制度中的基本原则，是对中集过去人力资源实践经验的一个提炼，同时又对这些制度和做法做出了理论总结，深化了大家的认识。
可以说《纲要》引导大家对以往的工作进行了深入的思考，同时对未来充满了信心。
吴总的宣讲为大家更好的理解《纲要》制订的背景和相关政策的意义具有极大的帮助，解除了我们对一些问题的疑惑。
为了今后更好的贯彻《纲要》的精神，我们公司从总经理到相关部门经理及工作人员均参加了这次培训，体现了公司管理层对人力资源管理的高度重视。
这也增强了我们开展具体工作的信心。
虽然同属于一家集团，有共同的人力资源开发与管理《纲要》作为总的指导原则，但我们各个公司在具体落实《纲要》精神和实现公司战略方面还是会有自己的一些独特想法和做法。
而我们青岛冷箱的特点也许就在于企业文化建设与人力资源开发与管理的有机结合，以锻造一支“铁军”式的员工队伍为主攻方向，以此保证公司的健康发展，为公司的生产经营活动提供强有力的支持。
员工队伍的建设要从源头抓起。
在公司建立之初，公司主要的发展目标是完成集团的生产任务，具备符合市场需求的生产能力。
在这个阶段，高素质的技术工人是公司的首要资源。
如何找到符合公司发展需要的稳定的技术工人来源是人力资源工作面临的第一个问题。
尽管最初的时期人们对中集了解还不够充分，工人来源还不够充足，但我们始终坚持一个原则，即所有招聘进公司的工人必须具有中专、技校或高中学历，并经过严格的技术考试。
目前公司的基本生产工人中大部分具有高中或中专学历。
这为以后的员工培训，提高员工工作能力奠定了很好的基础。
在与劳务输出部门的合作中我们不仅要求他们对工人进行系统的技术培训，同时定期给他们邮寄公司和集团的期刊杂志，要求他们向培训学员宣传公司的理念和文化。
使那些到中集应聘的员工在进入公司之前就对公司有一定的了解，成为公司的“准员工”，以便更快的适应公司的生产生活要求。
实现了生产能力快速提高的目标后，对技术和管理人员的需求为人力资源管理提出了新的要求。
我们的任务不仅仅是在人才市场上找到有技术能力的人，更重要的是看他能否很快的接受和认同公司的文化，并有与公司共同发展的信念。
在这方面，我们主要是坚持集团《纲要》中所提到的用人原则，即德才兼备。
这个德不仅是指公共的道德，还包括了对中集尽心尽力，尽善尽美的价值观念的认同。
在招聘的过程中，我们不仅考察应聘者的知识和技能，还要与其进行深入的交流，就公司的人力资源政策，公司发展规划等进行介绍。
同时通过交谈观察其反应，考察其对公司所遵循的价值观念是否认同。
至今公司的管理人员和技术人员的队伍都比较稳定，一些工作比较优秀的员工还被调到集团或其他兄弟公司工作，在公司和集团内实现了个人的价值，找到了发展空间，把个人的事业与公司和集团的事业真正的联系到了一起。
用文化手段，使制度深入人心，得到落实。
人力资源管理不仅要实现人力资源的合理配置，还应该使其发挥应有的效力。
培养员工积极进取，不断创新的观念，无疑需要文化
的牵引。
公司通过各种途径宣传和灌输这种思想。
每一个新制度制订后，我们就通过培训、期刊、板报等各种手段向广大员工宣传，帮助他们熟悉和正确理解制度的内容。
我们还专门召开由员工和总经理及部门经理参加的座谈会，共同讨论公司在各方面的管理问题。
我们一直与劳务输出或培训学校保持良好的沟通，当我们发现员工在思想上或生活上遇到一些困难或问题的时候，可以通过当地的劳务输出部门或其毕业学校帮助公司做员工的工作，与员工进行多角度的沟通，及时解决他们的问题。
记得一位管理人员说过，作为一个管理人员，如果一年不能为公司的管理做出有意义的成果，就会觉得对不起公司，也对不起自己。
更有一位基层管理人员在接受中央媒体的采访时说，公司发展壮大了，就为个人提供了更广大的发展机会。
所以他十分关注公司的未来发展前途。
因此在每次的例会上，黄总都会把行业发展的最新动态讲给大家，并做出合理的分析，统一全体员工的思想。
当员工不仅把公司看作自己的衣食来源，而是看作自己未来的前途的时候，自然会把自己的全部才能和力量挥洒在这里。
具有这样的员工队伍，还有什么不能完成的任务呢？
“十年树木，百年树人”。
这是一句老话，大家都不陌生，但实践中才能知其真味。
就一个人的行为规律来说，习惯的形成和改变都需要一个过程。
人总是接受了外界的一些影响或来自自身的某些信号后产生一个想法或观念，这个想法强烈到一定的程度就激发他做出相应的行为。
行为长时间持续才可能成为习惯。
要建设强有力的员工队伍，就需要从改变员工的行为，养成良好习惯开始。
我们的工厂需要讲秩序，守规则的员工。
规则和秩序不能单纯的写在纸上，也不是单纯的在生产上遵守就可以，而是要体现在生活和生产的所有时间。
惟有如此，这种守规则的行为才会成为员工的习惯，成为一种基本素质。
为了强化这种令行禁止的作风，我们还在生产空闲时间聘请军队的教官对我们的员工进行专门的军事训练。
从严格的军事训练中，员工掌握的不仅是动作的要领，而是一种耐力和意志力的磨练，也是组织纪律性的一次强化。
5S推行小组每周定期检查生产现场和各办公区的执行情况，对不符合规定的予以曝光。
通过长期的宣传教育和培训，员工对这种事事有规矩，样样有标准的管理从最初的抵触到逐渐接受，最终成为了自己的习惯。
现在我们的员工无论到哪里，都秩序井然。
胶州当地的宾馆对这一点感触最深。
因为公司在宾馆的会堂举行完年会后，竟然没有留下一片纸屑，令宾馆的工作人员十分惊讶，也十分佩服。
凡是公司组织大规模的活动，员工都会自觉按照军训要求站好队伍。
公司春节过后开工仪式上，由于天气寒冷，组织人员本不打算让员工站队了。
但当我们走出办公楼时，看到先到的员工已经自发的按照部门和班组排好了队伍。
这种组织性和纪律性已经成为了员工的一种习惯，这为生产的顺利进行提供了有力保证。
制度约束和文化牵引是企业管理的两只手，互相配合，才能达到教育员工锻造队伍的目的。
企业的规章制度一个烫手的火炉，无论是谁，违反了规定都要受到相应的处理。
这是铁的纪律，不能违背。
但让违规的人感到痛并不是我们的最终目的，我们的目的是让他下次不要重复同样的错误。
后一个目的的实现就不是靠制度本身所能完成的，而是要靠文化的宣传和教化。
曾经有人对公司的安全文明生产的制度不理解，我们就组织发生过工伤的员工为其他员工讲解自己受伤后的感受。
用自身的经历去教育其他的员工。
通过与工伤职工面对面的交流，参加会议的员工都对安全生产有了新的认识。
《人力资源开发与管理纲要》和其他一切战略或原则一样，需要落实为制度，而制度又必须落实为到具体的行动。
在这个过程中，我们需要有效的利用各种手段，把制度转化为员工可以理解和接受的语言，从而使各项制度发挥应有的作用。
经过这一系列的转化工作，我们获得的是一支朝着一个方向迈进的队伍。
有了这支“铁军”，就没有克服不了的困难和打不了的硬仗。
产量可以翻番，特种箱一个一个的研制和生产出来，连半挂车也顺利下线了。
有了这支队伍，我们就有信心接受更大的挑战。
如果集团内的两万多
名员工都能够在工作中认同并自觉贯彻《纲要》中的原则和理念，我们的员工队伍定能发挥更强的战斗力。
这也是我们所有人力资源工作者的责任。