9.1 “任务式管理” 高效的生产率，但 人的因素降低到最低 的限度
1
2
3
4
5
6
7
8
9
低
关心工作、关心生产
高
– 有效的管理必须遵循下列原则： （1）在交互影响的过程中应用相互依靠的技能 （2）开放的沟通形式 （3）接受他人，这是一种趋向完美的能力 （4）与员工共同担负起问题的解决和做出决定的 任务 （5）共同解决不同的困难 （6）人力资源的利用建立在团队工作的基础上 （7）相互支持来自于团体的互相依靠 （8）确立共同的目标 （9）公开的批评和单双向的反映 – 他们认为两个维度之间的交相作用的效果要好于二 者的相加。
高
高绩效 低不满 低流动 高绩效 高不满 高流动
低
密执安的研究 • 主要研究在于不同工作绩效的工作群？对工作进行指导。 • 有的员工可以产生高效－－不要侧重于组织，要 侧重于人。 管理方格论 • 1964年，布莱克 / 莫顿
– 《管理新模式》 • 四种管理体制： – 专制独裁命令式 – 温和仁慈命令式 – 协商式 – 参与式 • 评价每一种管理形态有八项特征： 领导过程 激励手段 沟通 相互作用 目标设置 控制程度 绩效目标 决策
五、评价
– 尽管很多研究支持行为理论，但是也有许多 研究并未找出有关领导行为与生产率、出勤、 流动等之间的关系 – 有很多其他因素也影响领导的效率 – 批评行为理论限制了预测和解释领导行为的 能力 – 交换理论试图摆脱这些限制
– Moton（莫顿）和布莱克提出了一个“六阶段方案”加管 理发展计划 第一：实验研讨训练，分析管理方格，对自己的 领导方式进行分析和评价。 参加者是各不同部门的领导 第二：配合默契，对照方格确定自己达成9.9的情况。 参加者是同一部门的领导，促进与会人员的团结 第三：小组间的相互作用 使不同部门间的紧张和冲突通过小组成员的台阶 来解决 第四：组织目标设置， 利润、成本、安全、人的满足感 第五：实现目标 第六：稳定（ 改革和进步，评价和加强）
二、领导效能的个人因素分析
我具备什么条件？
知识 技术 能力
什么得到了利用？
时间 精力
个人品质
资源
我需要什么？
能力 权力
声望
第三节：研究领导行为的理论
一、特质论：
– 认为领导者具有一般人没有的特质 很多研究者都否定了这一点，主要是因为不同 工作的管理者具有不同的素质要求 高层与中层管理者的比较研究
– 个人品质： 才智 自信心 决断能力 首创精神 男性—女性 对奖金的要求 自我实践但要求 督察能力 与员工的亲切程度
– 激励品质：
工作稳定的需求 维持别人权力的要求 事业成就的要求
四、评价
1、忽视了领导的行为方式和对管理的影响。 2、忽视了环境的影响 3、把管理的有效性只归结为领导者自身并没有考虑 到其他因素。 4、素质只是一种可能，而不是管理本身
1.9 9 高 “乡村俱乐部式管理”
注重人的需求、满意度 8 友谊的组织气氛和工作 环境
9.9 “团队式管理” 工作目标的达成来自于 群体的共同努力、互相 依靠、新任和尊敬
7
关 6 心 人 5
4 3
5.5 “中间型管理” 适合的组织绩效是通过 人的满意度和工作目标 的达成之间的平衡 来完成的
低
1.1 “贫乏式管理” 2 以最小的努力去工作 维持着最低的组织 1 成员和构成
– 领导分为不同的类型 – 不同类型的领导都具备不同的行为特征
三、情境改变理论
– 领导行为受环境因素的影响，因此要根据不同的情 境采取不同的领导方法。
四、综合模式
品质理论 A、行为特征 B、生理特征
行为理论 A、人的行为 B、生产、工 作行为
情境改变理论 A、领导 B、员工 C、环境
第十三章：领导理论及其应用
美国
评价中心的素质评价内容
序号
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
素质内容
首创精神 对压力的忍耐性 精力 领导能力 对他人的认知 分析能力 决策能力 创造能力 发现事实的能力 口头表达能力 写作能力
序号
12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
素质内容
控制能力 计划和组织能力 授权能力 自我实现 自我坚持性 社交能力 工作倾向 情感特征 智能水平 对群体的影响力
– 十一项显著差别
• 数学应用能力 • 视觉的快速和准确性 • 空间形象化 • 数学推理能力；语言推理能力 • 说话的深刻程度；领导的推理能力
• 一般活动精力
• 个人关系 • 朝气活力 • 对宗教的重视 （最后三项中层高于高层）
– 人际特征上，高层有活力和精力，而中层注意搞好 人际关系
二、行为理论（类型学说）
二、变化中的管理者
– 现存的素质论都侧重于有效管理者的领导魅力的重 要性 – Robert Hows（赫斯）建议，领导魅力的四个要素： • 支配性（权力） • 自信心 • 对他们产生影响的需求 • 使人信服的道德行为规范（表现） 利用魅力去影响
– 领导要激励下属去争取比他们原有的期望做得更好， 有三种方法： 1、增强员工创造高产业和绩效的愿望和要求 2、显示员工在团队精神中的价值高于他们自己的 兴趣 3、增强推动员工的需要水平 – 案例：苏有自信心、道德行为、支配欲望、对下属 影响的需要，但为什么没有做好？ – 结论：
危险程度 压力水平 工作范围 模糊程度
管理的方式和三个因素的状况如何
第三节：情景理论
没有任何一种行为理论适合于所有的情景，情景理 论是行为理论的延续
一、麦格雷格的X、Y理论
– 最早的情景理论 – 视员工的组成、情景不同而采取不同的方式进行管 理，开始了员工的行为的研究 – X、Y即是情景 – 超Y理论－－X、Y式的混合管理
组织管理中 的领导行为
第十二章：领导行为的一般概念
第一节：概论
一、什么是领导
– 领导是一种职位象征
– 领导是个体行为和人格特征的体现 – 领导是一系列的行为过程
– “领导是一种直接的人际影响力、是沟通过程所表 现出来的一种达成组织目标的能力。”
– “领导是在期望和交互作用中所表现出来的对组织 的创造力和维持才能。”
四、领导体制理论
– 四十年代勒温研究了不同的领导方式对群体行为的 影响 – 利克特：比较----两维因素哪一种更有效 • 7个高生产率－－6个以人为中心，1个以工作为 中心 • 10个低生产率－－3个以人为中心，7个以工作为 中心 – 调查结论： 1、高与低之间，职工的士气无差别 2、关心职工，生产率上升，反之，施加压力，生 产率下降 3、领导与职工接触多，生产率上升 4、授权，生产率上升
非常重要
中等重要
最不重要
男性 — 女性
美国、日本企业的领导者的基本素质要求
日本 顺序
品德 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 使命感 责任感 依赖性 积极性 忠诚心 进取心 忍耐性 公平性 热情 勇气 能力 思维决定能力 规划能力 判断能力 创造能力 观察能力 劝说能力 对人的理解能力 解决问题能力 培养下级能力 调动积极性能力 合作精神 决策能力 组织能力 授权能力 应变能力 勇于负责 创新能力 敢当风险 尊重他人 品德优良
– 情景的影响： Steven Kerr（科瑞）：假定了影响因素 • 员工的因素 职业能力 能力 工作职位的层次 对组织感性的认识
经验 态度 期望关心领导的行为 心理素质
• 管理者的因素 态度和行为与其品质管理特征之间的相似程度 对上层影响的程度 • 工作因素 时间的迫切性 言行出现误差 自动化 工作的重要性和必要性
二、现代领导制度的发展
1、家长制行政领导 资本主义发展初期，老板－－企业所有者，也是 经营者 2、1841.10.5，美国马萨诸塞州发生了一起客车相 撞事件 • 社会反映大多认为老板没有能力领导企业，在议 会的推动下，建立责任制，选择管理人才 • 经理阶层的兴起 – 所有权与经营权分开 – 出现技术专家（硬专家）进行管理
三、俄亥俄州大学的研究
– 四分图理论 – 工作结构导向 —— 领导者使其自己和员工的角色服 从于组织的目标（工作程序、分配员工工作和保持 清晰的标准） – 关心人的导向 —— 双向沟通、关心个体的需要和感 情，互相信任
工作结构导向 高 关 心 人 的 导 向 低
低绩效 低不满 低流动 低绩效 高不满 高流动
• • • • • 这些素质是重要的，但不一定能保证领导的有效性。 同时她还必须具备与员工同样的导向 通过评价他们的潜能，建立目标，个人的不同分工工作， 增加下属的责任，授权与挑战性工作，（自身成为障碍） 提供创造性环境等
三、素质论的一些研究
重要性 个人品质 督察能力 事业成功 自我实现 自信 决断性 对工作稳定的需求 主动与人交流 对优厚薪金的需求 外观感受的成熟度
第一节：领导的特质理论
一、早期理论
– 40－50年代，素质论试图去预测人可能成为领导及 他们的素质决定于他们的工作是否成功。 • 案例中，苏的特质是什么？聪明的、极好的适应 协调能力；独特性、热情的、固执的、是否能够 良好地处理人际关系。她是否展示出她的老练、 同情心、忍耐力
• 按照素质论，苏也许是个好的领导者，但她不是
– Graen（哥瑞恩）对单一类型的领导方式进行了挑战， 他研究了领导和他的群体之间的交互作用 • 领导者调整了各种资源，如增加工作的范围、决 策的影响、开放的沟通，使员工更多地进入组织 的角色。 • 分两个部分进行研究： – 1、允许组内有更多的自由度，自己当领导 – 2、不允许更多范围的自由度，雇用助手。 • 表明同样的领导行为可能导致不同的管理结果。 假如 1、自己当领导 2、雇用助手（缺乏能力，缺少关心，缺乏 对管理的感觉，阻碍增多，缺乏有价值 的奖励
第二节：行为理论
一、产生：
– 50年代，素质论在解释领导有效性上出现了困难 – 侧重领导的行为倾向性分析： • 领导是怎样做的（行为） • 领导是怎样领导群体的（被领导者的行为）