1.职能设计 1.职能设计
基本职能设计 关键职能设计 职能分解
2.部门化设计 2.部门化设计
☺ 职能部门化 ☺ 产品部门化 ☺ 顾客部门化 ☺ 地理位置部门化 ☺ 生产过程部门化 ☺ 混合部门化
3.管理层次和管理幅度设计 3.管理层次和管理幅度设计
☺ 管理层次：最高管理层到最基层员工之间职位等级
权力：组织中人与人之间的一种关系，是 指处在某个管理岗位上的人对整个组织或 所辖单位与人员的一种影响力。
——专长权：管理者具备的某种专门知识和技 能而产生的影响能力； ——个人影响权：个人的品质赢得别人的尊重 与服从的能力； ——制度权：赋予管理系统某一职位的权力， 即决策的权力，决定干什么、如何干、什么时候 干。即对各直接下属发布命令的权力。
行政人事中心总经理
房地产开发中心 总经理
中医药发展管理中心 总经理
酒店管理中心 总经理
财务中心总经理 营运总监 策划中心总经理 副总经理 采购中心总经理 副总经理 副总经理
营运总监
企业发展中心总经理
监察法务中心总经理
新南方集团职数确定的指导原则： 新南方集团职数确定的指导原则 ： 5 个职数 以下的部门设1个行政管理岗位， 10个职数 以下的部门设1个行政管理岗位，5—10个职数 的部门设2 个行政管理岗位， 10—20个职数的 的部门设 2 个行政管理岗位 ， 10—20 个职数的 部门设3 个行政管理岗位， 20个职数以上的部 部门设 3 个行政管理岗位 ， 20 个职数以上的部 门根据工作需要等具体情况确定； 门根据工作需要等具体情况确定；根据各部门 的工作性质、 的工作性质、工作需要和人员配置确定技术岗 位的数量。 位的数量。
组织设计
（一）概念 主要指组织结构的设计， 主要指组织结构的设计，是把组织内的任务 权力和责任进行有效组合协调的活动。 、权力和责任进行有效组合协调的活动。 其基本目的是发挥整体大于部分之和的优势 使有限的人力资源形成最佳的综合效果， ，使有限的人力资源形成最佳的综合效果，协调 组织中人员与任务之间的关系， 组织中人员与任务之间的关系，使组织保持灵活 性和适应性，从而有效地实现组织目标。 性和适应性，从而有效地实现组织目标。
集团管理组织架构的特点
1. 资源共享，集中调动资源，使资源得到更有效的 利用； 2.适应新环境下的快速发展、业务范围广的要求， 2.适应新环境下的快速发展、业务范围广的要求， 提高工作效率； 3.实现了部门之间、经营单位之间的协作，促进了 3.实现了部门之间、经营单位之间的协作，促进了 信息的交流和知识的共享，强化团队意识和合作 观念在集团内的形成。
三、组织结构的形式
直线制 职能制 直线职能制 事业部制 矩阵制 立体多维结构
形式 直线制 职能制 直线 职能制 事业部 制
优点
缺点
适用条件
规模小、 规模小、生产技术简 单的企业或现场作业 的管理。 的管理。
命令、指挥统一及时， 要求领导人必须具备 决策迅速，机构简单， 生产经营所需要的全 责任明确，反应灵活 部知识和经验
4.命令链设计 4.命令链设计
一种不间断的权力路线，从组织的最高 层扩展到最基层，要解决的是谁向谁负责的 问题。 要求坚持命令统一的原则，保持职权链 条的连续性。 根据一个下级只对一个上级领导直接负 责的原则，按垂直原则逐层下达命令，正常 情况下不允许越级命令，只允许越级检查。
5.集权与分权程度设计 5.集权与分权程度设计
计划的内容——5W1H 计划的内容——5W1H
原因 （why） ）
目标和内容 （what） ）
时间 （when） ）
计划的内容
方式和手段 （how） ） 人员 （who） ） 地点 （where） ）
制订计划的步骤
机会研究 确定目标 明确计划前提 提出可行方案 评价备选方案 选择方案 拟定派生计划 编制预算
各层次人员数
（最高） 最高） 假定跨度数为4 假定跨度数为4 1 4 16 64 256 1024 4096
在跨度为4 在跨度为4时 作业人员 = 4096 管理人员(层次1 管理人员(层次1-6)=1365 在跨度为8 在跨度为8时 作业人员 = 4096 管理人员(层次1 管理人员(层次1-4)=585
（二）原则
☺ 目标原则 ☺ 分工协作原则 ☺ 管理幅度与管理层次适度原则 ☺ 统一指挥原则 ☺ 责权一致原则
（二）原则
☺ 适当授权原则 ☺ 执行与监督相分离原则 ☺ 集权与分权相结合原则 ☺ 精简与效率原则 ☺ 适度均衡原则
（三）步骤
1.职能设计 1.职能设计 2.部门化设计 2.部门化设计 3.管理层次和管理幅度设计 3.管理层次和管理幅度设计 4.命令链设计 4.命令链设计 5.集权与分权程度设计 5.集权与分权程度设计 6.管理规范设计 6.管理规范设计
正式分工分类)
组织作用
☺ 通过组织把任务和目标进行细分，以便执行 通过组织把任务和目标进行细分，
☺ 可明确规定每个人的任务与职责，便于负责 可明确规定每个人的任务与职责， 有助于说明职责— ☺ 有助于说明职责—职权关系 促进合作与协调， ☺ 促进合作与协调 ， 人为地补偿任务分割后的 联系 避免重复劳动， ☺ 避免重复劳动，提高工作效率 有效地连接计划和执行， ☺ 有效地连接计划和执行 ， 确保管理过程的连 续性和有机性 ☺ 作为指导和控制的基础 ☺ 发挥群体效力
工作计划的制订
所 有 的 行 动 ◇ 都 是 为 了 达 成 目 标 定 的 定部门 的 确定下级部门的计划 确定部门计划
第二部分 组织
定义 组织结构设计 制定计划的步骤及工作计划的制定
组织: 组织:动态的组织活动过程和相对静态的社会构 造实体的统一。 造实体的统一。
组织特征: 组织特征:既定目标;既定分工;既定秩序 组织类型: 组织类型:正式组织/非正式组织(按组织内部是否有
可减少领导人对 专业指挥的困难 既保证直线统一 指挥，又发挥专 业职能机构的作 用
对下级形成多头领 导，协调困难 不适应企业规模发 展壮大、 展壮大 、 经营领域 拓展和复杂化
企业一般不采用 这种形式 规模不太大、 规模不太大 、 经 营单一、 营单一 、 外部环 境相当稳定的企 业
对结果的高度责任感： 滋长本位主义； 多种经营公司、单一 积极性的调动、协调 短期经营行为； 行业多种产品公司、 加强、易培养整体领 机 构 及 管 理费 用 增 加； 由主要产品线组成的 导能力的经营人才 管理基础工作要求高 大型联合企业
中 医 药 发 展 管 理 中 心
酒 店 管 理 中 心
集团组织架构
集团管理组织架构的原则
1.为更好的发挥“一个中心，三个系统”的功能； 1.为更好的发挥“一个中心，三个系统” 2.提高执行力，有效的贯彻执行集团的战略规划，确 2.提高执行力，有效的贯彻执行集团的战略规划，确 保集团稳定持续发展； 3.实现资源共享，成为一个高效运作的企业集团； 3.实现资源共享，成为一个高效运作的企业集团； 4.加强反馈、监督体系，提高信息反馈速度，提高应 4.加强反馈、监督体系，提高信息反馈速度，提高应 变能力，确保工作的完成； 5.加强职能部门的管理，强化服务功能。 5.加强职能部门的管理，强化服务功能。
影响管理幅度的因素
工作能力（主管、下属） 工作内容和性质管理层次；（决策、用人） ⊙下属工作的相似性； ⊙计划的完善程度
工作条件
⊙助手的配备情况； ⊙信息手段的配备情况； ⊙工作地点的相近性 工作环境（环境变化的稳定性）
集团总裁
集团总监
集团副总裁
集团总裁助理
标准、流程、办法、守则等的总称， 标准、流程、办法、守则等的总称，是组织中人员的行 为规范和准则。 为规范和准则。 从性质上可以分为管理制度和管理标准两大类。 从性质上可以分为管理制度和管理标准两大类。
管理制度：包括基本管理制度、专业管理制度、 管理制度：包括基本管理制度、专业管理制度、部门岗位
责任制度等。如：新南方集团的行政管理制度、人事管理制度、财务制 责任制度等。
☆集权：企业的经营决策权集中在高层管理人员 手中的程度。集权化程度高说明高层管理者不考 虑或很少考虑基层人员的意见进行决策。 ☆分权：决策权在组织系统中较低层次的分散。 分权高说明基层人员能较多参与决策或自主决策。 ☆明确各层次、各部门主管有多大的决策权。如：
集团招聘的审批权限
审批权限表
职 普通职员 位 审批权限 用人单位+ 用人单位+经营中心行政人 事部 业务主管、聘用初级、月 用人单位+经营中心行政人 用人单位+ 薪标准2000-3500元的职位 事部+ 薪标准2000-3500元的职位 事部+用人单位分管领导 应届大学生、财务、司机、 用人单位+经营中心行政人 用人单位+ 经理助理、聘用中级、月 事部+行政人事中心+分管 事部+行政人事中心+ 薪标准3500以上的职位 薪标准3500以上的职位 领导+ 领导+总裁
矩阵制
加强职能部门的 横向业务联系， 反应灵活，资源 集中
双重领导使执行人 有多个产品或规划， 员无所适从、导致 需要依靠职能专长的 组织 责任不清和决策延 误
新南方集团
监察法务中心 企业发展中心 行政人事中心 策划营销中心 财务中心 采购中心
二 级 公 司 二 级 公 司 二 级 公 司
房 地 产 开 发 中 心
管理基础知识
中医药行政人事部 帅家贤
管理的基本职能
控制 领导 计划 组织
管理
创新与发展
第一部分 计划
计划的定义及作用 计划的内容 制定计划的步骤及工作计划的制定
计划: 计划: ——管理者确定目标 预测未来、 ——管理者确定目标、预测未来、制定实现目 管理者确定目标、 标的行动方针的过程。 名词--长期\中期\ --长期 标的行动方针的过程。(动\名词--长期\中期\短 期) ——一个好的计划等于成功了一半 ——一个好的计划等于成功了一半 ——凡事预则立 ——凡事预则立，不预则废 凡事预则立， ◇ 管理者的指挥依据 降低风险、 ◇ 降低风险、掌握主动的手段 减少浪费、 ◇ 减少浪费、提高效率的方法 ◇ 开展控制活动的依据