冲突管理和危机管理
冲突管理 冲突及其类型 冲突的原因 冲突管理沟通策略
冲突及其类型 ➢冲突 冲突是两个或两个以上的相关联的人、群体或组织之
间在目标、认知、情感等方面存在的不和谐状态。
➢冲突的类型 有效冲突（建设性冲突）和有害冲突（破坏性冲突） 目标冲突、认知冲突、情感冲突、行为冲突（利益冲
突）
适用 ：
所争取的目标比较重要，不值得因此破坏双方之间 的
良好关系 双方目标相反，但势均力敌，竞争于合作都行不通 时 暂时解决复杂问题
在时间压力下想快速解决问题
组织冲突
➢组织冲突的类型
纵向冲突：上下级之间冲突 横向冲突：部门之间、岗位责任之间冲突
➢组织冲突管理的原则与方法
“无为而治”原则：——“无为而无不为”
追逐权力 职责范围不清 组织的变化 组织风气不正
冲突分析表
谁：对象A 需要：
顾虑：
谁：对象B 需要：
顾虑：
问题
谁：对象C 需要：
顾虑：
案例：
某公司实行上下班登记打卡制度以来， 三位孩子较小的女职工经常迟到，令主管非 常头痛，由于没有做出及时的处理，引起了 其他员工的不满，影响了这项制度的顺利实 施。
人际冲突、群体冲突、组织冲突、地区冲突、国家冲
突、民族冲突
有效冲突和有害冲突
有效冲突
有害冲突
双方对实现共同目标的关心 乐于了解对方的观点和意见 以争论问题为中心 双方交换情况日益增加
不愿意听取对方的观点和意见
双方由观点和意见的争论转变为
人身攻击
双方对赢得观点的胜利最为关心
双方交换情况日趋减少直至停止
适用： 当争论的问题并不重要，或是你有更重要问题要处
理时 当争执徒劳无益，争执的损失大于收益时 当你想让对方冷静下来，或是你想收集更多信息 当引起争论的问题并非是基本问题时
➢通融式
特点：为达到合作而牺牲自己的权益，具有自我牺牲
精神，屈从于他人观点。它只能暂时解决问题，虽会得 到好评，但有点软弱。
适用:
是有益的，惟有信任真诚，各自阐明立场，发挥应有作用，不牺牲任何个人利益， 问题才可能有效解决。
适用： 对双方利益重大，无法妥协
欲综合不同人的观点 既想得到支持，又想调解彼此关系 旨在学习，了解他人观点
➢回避式
特点：既不合作也不维护自己的权益，采取一躲了之的方式。它只
能维持暂时的平衡，不能最终解决问题。
➢危机管理
危机管理：又称“危机事件处理”或“危机公关”，是 指当组织发生了危及组织和公众利益的重大突发性事故时， 及时采取有效措施，化解危机、减少损失、重塑形象的过 程。
➢危机管理的类型
主观性危机（人为危机）和客观性危机（非人为危机） 一般危机（矛盾和纠纷）和严重危机 内部危机和外部危机 显现性危机和潜在性危机
LewisCoser ：有效冲突和有害冲突的作用
有效冲突
内部的分歧与对抗，能造成各社会部门相互支持的社会体系 冲突暴露，恰如提供了一个出气孔，使对抗的成员采取联合方 式发泄不满。否则，压抑怒气反而会酿成极端反应 冲突增加内聚力 两大集团的冲突可表现他们的实力，并最后达到权力平衡，以 防止无休止的斗争 冲突可促使联合，以求生存，或对付更强大的敌人，或联合垄 断市场
有害冲突
使人力、物力分散，凝聚力降低 造成人们的紧张与敌意，减低工作中的关心
人际冲突
托马斯（K Thomos）两维空间模型
人
际 冲
武 断
对
竞争
合作
突 和
自 己 利
妥协
解 决
益
的 满
回避
通融
方
足不 武 不合作
合作
式
断 对他人利益的满足
➢竞争式
特点：强调维护自己的权益而不愿合作，以别人的利益换取自己的利
不干涉法
通过组织内部调节机制可以在一定矛盾发展水平上自行启动去解决 问题。
避开法
避开矛盾使冲突在短期内不致发生。
预防法
“贵和持中”原则：求稳，重维持现状，和为贵。 协议法 缓冲法
设立中介人或中介部门，对双方冲突进行调节、缓冲。 思想政治工作法
王广礼《思想政治工作行为技法》：理解行为技法、灌输行为技法、 渗透行为技法、规范行为技法、参与行为技法、组织行为技法、领 导行为技法、环境行为技法。
需要：
顾虑： 情况无
称职的母亲和职工 失职的母亲 做好本职工作 法改变或更糟
在群体中被接纳、 受到尊重
受到排斥、
一个有秩序有
权益得不到保 障
稳定的工作和收入 不被尊重
温暖的集体
效率降低，影
不守纪律之嫌 公平的待遇 响组织的发展
危机管理 危机管理概述 危机管理的步骤 危机管理的“金科玉律”
危机管理概述
竞争原则：迎着问题，讲究谋略。 比较法
“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己， 每战必殆。” 同心法：“上下同欲者胜” 出奇制胜法
冲突的原因
➢法约尔“四基因冲突”说
信息基因的冲突 认识基因的冲突 价值观基因的冲突 本位基因的冲突
➢杜布林“冲突八原因”说
人的个性 有限资源的争夺 价值观和利益 角色冲突
自知有错，但表明自己的态度，以示虚心 引起争执的问题对自己并非重要，而对对方很重要，
为维持协作而通融 己方让步可促使对方做出更大让步 继续竞争会影响目标实现，或己方处于不利地位时
➢妥协式
特点：中等程度的合作权益维护，可得到一个快速的
双方可接受的方案，但只是维护了双方的部分利益。比 较适用于非原则问题。
益；以权力（职位、说服力、威迫利诱等）为中心，为实现自己的主张，可以动 用一切权力。
适用： 情况紧急，必须当机立断
对重大争论必须采取不受欢迎的措施 涉及团体利益，而自己又确信立场正确 必须保护自己，以对付欺软怕硬的人
➢合作式
特点：既愿意合作又愿意得到自己权益。主动与对方一起努力寻找解决问
题的方法，深查冲突的原因。 采用合作方式解决冲突的人一般拥有活力，他们通常认为冲突是自然的，也
偶发式危机（图A）、次生式危机（图B）、连续性危机 （图C）和复合式危机（图D）
图 A
图
图
B
D
图
h
C
tT
h: 危机强度 t：危机持续时间 T：危机的周期度
➢危机管理沟通的原则
未雨绸缪原则 快速以该主管身份，针对这个问题做出冲突分 析，并制定应对对策。
冲突分析表范例
主管
顾虑： 失去部属的尊重，工作失控
需要： 完成工作，负起督导责任
作风过于官僚或强硬
关心员工生活，克服困难
引起其他部属的不满
部门制度必须遵守，提高
使女职工压力过大
工作效率
女职工
女职工上班迟到
顾虑：
其他职工
需要： 照顾孩子 失业