解决问题的六步法
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案例五
买衣服
款式 尺寸 色彩 季节 价格 衣服一 衣服二 衣服三 3 5 7 8 7 6 4 8 9 7 5 6 9 6 5 售货员 总体 的态度 评价 6 37 7 6 38 39
备注：满意度越高，得分越高。
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常用的工具 矩阵图 头脑风暴
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易犯的错误 匆匆忙忙采取行动 处理症状而不是原因 认为必须由你解决它
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练习
如何避免缺料下单？ 如何避免缺料下单？ 收集信息有哪些方式？ 收集信息有哪些方式？
分组： 分组： A、5 人/组 B、各组指定一名组长 时间： 时间： 讨论10分钟、呈现5分钟/ 10分钟 讨论10分钟、呈现5分钟/组
信息 事实、观点、见解、预感、传闻
屏障的一边：“问题” 事情目前的状况 S 症状 C 原因
屏障另一边：“解决” 事情应该出现的状况 O 目标 C 条件
确定问题
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设定目标
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备注
设定目标的原则
Specific
具体的
Measurable 可测量的 Attainable Relevant 可达到的 相关的
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备注
5M选题法 5M选题法 Manageable 在能力范围内 Measurable 容易衡量工作进度
Moderate duration 完成日期不致太遥远 Management appreciation 公司赏识这个计划 Members pride 一旦成功组员有成就感
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常用的工具 头脑风暴 树状图
短期 短期
加强来料检验 加强操作前自检 对来料进行在线跟踪 更换供应商 与供应商联系，改进 来料质量
短期
解决软驱 来料问题
长期 长期
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STEP 4
1.0 确定和 定义问题 2.0 分析问题 1.0 确定和 3.0 定义问题 4.0 寻找 解决问题 作出决定 的方法
低于2200DPPM 达成目标 批量目标
UCL=46326.9
从控制图 可以看出，软 驱调理故障量 逐步减小，在 12月底达到了 预期的目标。
40000 30000
UCL=38874.2
20000 Avg=15099.2 10000 0 29 30 31 32 33 34 35 36 week Moving Range of rate1 37 38 39 40 41 42 LCL=0.0
备注
6 SIGMA管理 SIGMA管理 管理的基本原则就是经济性。最大限度地降低成本， 节约资源，减少风险，提高客户满意度，给股东创造利益， 经社会创造价值。
内部损失成本 劣质成本 COPQ 外部损失成本 预防成本（不增值部分） 鉴定成本（分析问题部分）
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第一步要做什么？ 第一步要做什么？
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选择标准（角度2 选择标准（角度2） Voice of Process - 哪些要因使 Lead time变长 - 缺陷或再作业最多的地方是哪里? - COPQ最多的是哪? Voice of the Employee - 管理者或从业员是否担心这一点
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效果评估
01年29周 42周软驱故障（配合问题） 01年29周-42周软驱故障（配合问题）统计表 周软驱故障
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控制图
70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 -10000 29 30 31 32 33 34 35 36 week rate1 50000 37 38 39 40 41 42 LCL=-7198.3 Avg=19564.3
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问题的分类
需改变
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需实现
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解决问题的过程
实际上，问题不同解决问题的过程也就不同。
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问题第一次碰到
且。。。
当前的状况与预期的目标之间有差距。 当前的状况与预期的目标之间有差距。 问题的原因不十分清楚。 问题的原因不十分清楚。 解决方案无法确定。 解决方案无法确定。
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Analyze - 软驱初始位置对比
X分析 FIT Y BY X分析
Oneway Anova Summary of Fit
RSquare RSquare Adj Root Mean Square Error Mean of Response Observations (or Sum Wgts)
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问题的表述
差距、屏障、 差距、屏障、出事了 与问题相关的文字： 与问题相关的文字： 与问题相关的符号： 与问题相关的符号： 与问题相关的单词： 与问题相关的单词： GAP
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误
区
非酗酒的问题 非失业的问题 而是。。。 而是。。。
把你设定为一个中层管理者，作为一名管理者， 把你设定为一个中层管理者，作为一名管理者，你必 须关心出 现的问题。这个问题可以是你的上司提醒你注意的，也可以是 现的问题。这个问题可以是你的上司提醒你注意的， 你自己察觉到的。 你自己察觉到的。 出现问题时的情况仍有不确定和令人疑惑的地方， 出现问题时的情况仍有不确定和令人疑惑的地方，我们对造成屏 障的原因及如何消除这道屏障仍然不很清楚。 障的原因及如何消除这道屏障仍然不很清楚。 问题不能拖下去，必须马上得到解决。 问题不能拖下去，必须马上得到解决。
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STEP 3
1.0 确定和 定义问题 2.0 分析问题 1.0 确定和 3.0 定义问题 寻找 解决问题 的方法
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一般做法
让我们看看问题第一次出现时我们 有什么反应。我们可能有3个想法： 1、这是个问题 2、我应该解决它 3、我最好做些什么
Analyze - 软驱初始位置对比
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Analyze - 软驱初始位置对比
X分析 FIT Y BY X分析
_Stacked_ By _ID_
28.0
27.5
ALPS与三星 ALPS与三星 间差异较大
27.0
26.5
26.0 alps misumi _ID_ samsung
6σ培训教材 σ
解决问题的六步法
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第一部分
什么是问题？ 什么是问题？
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案例一： 案例一：列车运行
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脱轨
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问题的定义 一般说来，问题就是事情偏离了正常 的轨道，这种偏离已经严重到需要纠正 的程度。事情的现状和我们希望它达到 的状况之间有一道很大的屏障。 解决问题的过程实际上就是一个消除 屏障的过程。
Model Error C Total
2 93 95
1.0108583 7.3564375 8.3672958
0.505429 0.079101 0.088077
6.3896
Prob>F
0.0025
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常用的工具 头脑风暴 多变量图、 多变量图、多变量相关分析 假设检验 直方图、排列图 直方图、 回归分析 方差分析
Analysis of Variance Source DF Sum of Squares
因P=0.0025 小于P=0.05, P=0.05,说明 小于P=0.05,说明 0.120811 三家间有明显的不同
0.101903 0.28125 26.63729 96
Mean Square
F Ratio
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选择标准（角度2 选择标准（角度2） •Voice of customer - 不能满足顾客要求事项的部门是哪个? •Voice of Market - 有没有准备好对应变化的市场 •Comparison with competitors - 落后于竞争者的部分有哪些?
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STEP 5
1.0 确定和 定义问题 1.0 确定和 定义问题 2.0 分析问题 3.0 寻找 解决问题 的方法 4.0 作出决定 5.0 采取行动
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行动计划表
日程 A B C D E F
行动
5
10
15
20
25
30
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STEP 6
1.0 确定和 定义问题 2.0 分析问题 3.0 寻找 解决问题 的方法 4.0 作出决定 5.0 采取行动 6.0 评估结果
步骤 第一次 第二次 平均
开票 C 2 4 3
付款 D 2 2 2
拿书 E 1 1 1
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买书柏拉图
35 30 25 20 15 10 5 0 100.00%
83%
19 11 3 A B C 2 D 1 E
80.00% 60.00% 40.00% 20.00% 0.00%
为了大量节省时间，比如，使整个买书过程缩短70% 70%， 为了大量节省时间，比如，使整个买书过程缩短70%，就 必须使A 两项时间缩短。 必须使A、B两项时间缩短。 显然，如果我们只是拼命节省开票， 显然，如果我们只是拼命节省开票，付款的时间最多节省 三分钟， 两、三分钟，因此把重点放在选书和阅读简介时间的压缩 上会更有效。 上会更有效。