10 取消面向员工的口号.标语和数字目标。质量和生产率低下的大部分原 因在于系统，一般员工不可能解决所有这些问题。 11 取消定额或指标。定额关心的只是数量而非质量。人们为了追求定额 或目 标，可能不惜任何代价，包括牺牲组织的利益在内。
12 消除影响工作完美的障碍。人们渴望把工作做好，但不得法的管理者. 不适当的设备.有缺陷的材料等会对人们造成阻碍。这些因素必须加以除外。 13 开展强有力的教育和自我提高活动。组织的每一个成员都应不断发展 自己 ，以使自己能够适应未来的要求。
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南京理工大学经济管理学院
团队报告
课程名称： 质量管理
报告主题： 质量大师介绍
组 员：
刘俞均
韩卫宇
王忠义
任课教师评语：
签名：
年月 日
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质量管理大师介绍
1.威廉·爱德华·戴明（W. Edwards Deming）
光辉历程：戴明，1900 年出生于伊阿华州苏诚，几次搬家后定居于怀俄明 州的鲍威尔。1921 年获怀俄明大学学士学位，1925 年继续在科罗拉多大学深造 并获数学及物理学硕士学位，1928 年获耶鲁大学物理学博士学位。
1950 年，美国质量管理专家戴明博士在美日两国政府的安排下到日本讲学， 以后他又去过多次，据统计，80%的日本企业最高领导人听过他的讲座，他的 思 想在日本引起轰动，日本由于实践其理论而逐渐繁荣，其时他的名字成了质 量的 同义词，被称为“品质之神”。为感谢其所作贡献，日本设立了戴明奖作 为日本 最高级的质量奖赏。
在戴明的指导下，在全面质量管理之下的“日本制造”征服全球。1991 年， 当丰田汽车公司主席丰田喜一郎代表公司领取“戴明奖”时，声泪俱下地说：“没 有一天我不想戴明博士对丰田的意义，戴明是我们管理的核心！”1960 年，为 了表彰戴明对日本工商企业所作出的杰出贡献，日本天皇为戴明颁发了日本“二 级神圣珍宝勋章”。他是第一位获此荣誉的外国人。
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至理名言：质量无需惊人之举
2.W.A.休哈特（W.A. Shewhart）
光辉历程：1891 年出生于美国伊利诺伊州的新坎顿，1917 年获得加州大学 物理学博士学位，1918—1924 年在西方电气公司任工程师。1925—1956 年任贝 尔实验室研究员，期间曾先后在伦敦大学、斯蒂文理工学院、美国农业部研究 生 院和印度讲学。
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（14）使组织中的每个人都行动起来起实现转变。 2.归结 14 点
这 14 点所强调的可以归纳为如下的四个方面。 首先，为了组织的生存和发展，管理当局必须树立明确的使命或方向以领导 整个组织进行变革，而顾客则是思考一切问题的立足点和出发点。 其次，企业的管理应当以一个良好的系统为基础，要通过持续不断地改进系 统来实现质量.生产率的改进和成本的降低，这个系统是超越企业的边界的，要 通过与供应商和顾客的合作来实现系统的综合效应。这便是著名的“系统驱动 行 为”的观点。
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闪光智慧： 1. 质量三部曲（质量计划、质量控制、质量改进）。 朱兰的《质量策划》(Planning for Quality) 一书中可能是对他的思想和 整个公司质量策划的构成方法明确的向导。朱兰的质量策划是公司内部实现质量 管理方法三部曲中的第一步。除此还有质量控制，它评估质量绩效用已经制定的 目标比较绩效，并弥合实际绩效和设定目标之间的差距。朱兰将第三步质量改进 作为持续发展的过程，这一过程包括建立形成质量改进循环的必要组织基础设 施。他建议使用团队合作和逐个项目运作的方式来努力保持持续改进和突破改进 两种形式。
3.戴明环 戴明博士最早提出了 PDCA 循环的概念，所以又称其为戴明环。PDCA 循环是 能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得 到了广泛的应用。P、D、C、A 四个英文字母所代表的意义如下：
◆ P（Plan）--计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定； ◆ D（Do）--执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容； ◆ C（Check）--检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些 错了，明确效果，找出问题； ◆ A（Act）--行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验 加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败 的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个 PDCA 循环中 去解决。 戴明将休哈特的 PDCA 循环修正为 Plan-Do-Study-Act，更真实的反应了这 个过程的活动。
休哈特重要的著作是《产品生产的质量经济控制》，1931 年出版后被公认 为质量基本原理的起源。1939 年休哈特完成《质量控制中的统计方法》。休哈 特的 PDCA（计划—执行—检查—处理）循环观点被戴明和其他人广泛应用。他 被称为统计质量控制之父。
闪光智慧：控制图 休哈特控制图是由美国的贝尔电话实验所的休哈特(W.A. Shewhart)博士在 1924 年首先提出管制图使用后，管制图就一直成为科学管理的一个重要工具， 特别在质量管理方面成了一个不可或缺的管理工具。它是一种有控制界限的图， 用来区分引起质量波动的原因是偶然的还是系统的，可以提供系统原因存在的信 息，从而判断生产过程是否处于受控状态。控制图按其用途可分为两类，一类是 供分析用的控制图，用控制图分析生产过程中有关质量特性值的变化情况，看工 序是否处于稳定受控状；再一类是供管理用的控制图，主要用于发现生产过程是 否出现了异常情况，以预防产生不合格品。 控制图画在平面直角坐标系中，横坐标表示检测时间，纵坐标表示测得的目 标特征值。按控制对象（目标特征值）的变化情况，控制图又分为两种：一种 是 稳值控制图，一种是变值控制图。 1. 稳值控制图。稳值控制图一般用于对产品质量或目标值恒定不变的目标实 施状态进行控制，如下图所示，图中中心线表示计划目标值，虚线表示控制上下 限。
1983 年，戴明被选为美国国家工程学院院士，同年获得美国统计学会威尔 克斯奖，1986 年入选美国科技名人厅。1987 年，当时的里根总统亲自向他颁发 了美国国家技术奖章。1988 年，美国国家科学院向他颁发了杰出科学事业奖。 1991 年戴明入选美国名人堂。从 20 世纪 80 年代起，IBM、电报电话、惠普、杜 邦、宝洁、魔托罗拉、贝尔、福特、通用等很多公司的高层参加了戴明讲座，聘 请他做管理指导。甚至美国航天航空局、政府机构等也都加入了学习戴明管理法 的行列。1993 年，戴明在他去世前 10 天，戴着呼吸机做完生命中最后一次管理 讲座。
闪光智慧： 1.戴明 14 点 戴明认为，接受这 14 点并采取具体的行动，是管理者对于组织的生存及投 资者和雇员的利益负责任的标志。
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这 14 点可以看做戴明管理理念的最概括的表述。其具体内容如下： 1 树立改进产品和服务的长久使命，以使企业保持竞争力，确保企业的 生存 和发展并能够向人们提供工作机会。 2 接受新的理念。在一个新的经济时代，管理者必须意识到自己的责任， 直面 挑战，领导变革。 3 不要将质量依赖于检验。要从一开始就将质量渗透或融入到产品之中， 从而 消除检验的必要。 4 不要只是根据价格来做生意，要着眼于总成本最低。要立足于长期的 忠诚 和信任，最终做到一种物品只同一个供应商打交道。 5 通过持续不断地改进生产和服务系统来实现质量.生产率的改进和成本 的降 低。 6 做好培训。由于缺乏充分的培训，人们常常因不懂得如何工作而不能 把工 作做好。
朱兰认为大部分质量问题是管理层的错误而并非工作层的技巧问题。总的来 说，他认为管理层控制的缺陷占所有质量问题的 80% 还要多。他首创将人力与 质量管理结合起来，如今，这一观点已包含于全面质量管理的概念之中。朱兰观 念的发展过程是逐步进行的。最高管理层的参与，质量知识的普及培训，质量实 用性的定义，质量改进逐个项目的运作方法，“重要的少数”与“有用的多数” 及“三部曲”(质量策划、质量控制、质量改进) 之间的区别——朱兰就是以这 些观点而闻名的。
3.约瑟夫·M.朱兰（Joseph M. Juran）
光辉历程：1904 年出生于罗马尼亚一个贫苦家庭。1925 年获得电力工程专 业学士学位并任职于著名的西方电气公司芝加哥霍索恩工作室检验部。1928 年 完成了一本名为《生产问题的统计方法应用》的小手册。1951 年出版的《质量 控制手册》为他赢得了国际威望。1979 年建立了朱兰学院，该学院如今已成为 世界上领先的质量管理咨询公司。朱兰博士是举世公认的现代质量管理的领军人 物。《朱兰质量手册》（前四版的书名为《质量控制手册》，1999 年出版的第 5 版更改为现名）堪称质量管理领域中研究和实践的集大成之作。该书自从 1951 年第一版出版以来，已经被译成许多国家的文字。由于这本手册所具有的的全面 性、实用性、和权威性，再加上朱兰本人在质量管理领域中的大师级地位，这本 手册一直是质量管理领域中最具有影响力的出版物之一，被人们誉为“质量管 理 领域中的圣经”。
再次，重视企业文化和领导的作用，要营造一个“场”或一种氛围来积极地 影响人们，充分调动人们的积极性和创造性，要使人们树立起主人翁精神，实现 个人目标与组织目标的协调，使人们发自内心地承担起对于组织成败的责任和义 务。
最后，重视每一个个人的作用，要通过教育和培训来提升每一个人的能力， 使人们愿意并且能够为组织的成败做出自己最大的贡献。
他对实行组织内部质量策划的主要观点包括：识别客户和客户需求；制定最 佳质量目标；建立质量衡量方式；设计策划在运作条件下满足质量目标的过程； 持续增加市场份额；优化价格，降低公司或工厂中的错误率。
朱兰大部分著作主要是引起人们对质量危机的关注，建立起新方法进行质量 策划，培训以及帮助企中的管理权以免出现新的长期问题。在第 5 版的《朱兰质量手册》中 ， “大 Q”与“小 q”概念在对比图表中列出。“小 q” 将质量视为技术范畴 ，而 “大 Q” 将质量与商业范畴联系在一起。
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2. 变值控制图。变值控制图用于对目标值随时间变化的目标实施状态进行控 制。从计划线与实际线的对比，可看出目标实施状态，对于超出计划线的情况， 查清超出的原因，采取措施，将其控制在计划线以下。