人力资源管理的重新定位
大纲
重新定位的必要性 外在因素 内在因素 如何重新定位 新的人资管理角色 新的人资组织设计 人资与企业管理的关系 如何善用人才资产 总结
大环境的变迁
知识成为关键要素
消费者的天下
从“市场占有率”到“心知占有率” convergence）
（market share to mind share） 市场开放及企业民营化
(deregulation&privatization) 垂直整合到专业分工
全球化 数位化
科技调整（Technology
专有的平台到开放的平台 (Proprietary infrastructure to open infrastructure)
知识为本的新经济时代
科技 创新 创业精神
新的游戏，新的规则 新的生活方式新的工作模式 风险？机会？
自动化20%
外部顾问30%
直线主管 变革推动者
40%
HR 30%
HR 20%
员工
直线主管60%
员工20% 员工关怀者
例常、营运性导向
人资管理转型的塑身策略
1
简化传统行政工作
员工及主管自助服务
1.1e-HR自助服务系统 1.2电话服务中心 1.3 HR流程再造
外包
1.4外包附加价值及核心 能力的业务 1.5与外包厂商的策略性 合作关系 1.6外包厂商管理
人资服务营运中心
新一代的 Hrgeneralists具备咨 询顾问技能，由直线 主管转变，并能善用 总部或外部专家的协 助
以科技 外包 取代
人资企 业总部
人资营 前线服 运中心 务
新的HR企业总部
•负责整合整体企业的策
略性人资计划
•新的企业发展机会的策
略性人资分析
•催化各部门相关人资运
作
•人资专家能力的咨讯交
人资管理能力
企业绩效诊断 知识管理能力 与外部专家的伙伴关系
人资管理角色的转变
旧角色
推行传统的人资管理制度 以内部顾客为服务标的 加强个别员工的技能 执行企业策略 维证企业文化 制定政策与管理办法
人资主管是直线主管的伙伴
新角色
协助企业目标之达成 以公司的外部顾客为服务标的 加强整体组织能力 参与企业策略的规则 确保企业文化与愿景的一致性 制定重要的基本精神原则
人资主管是企业核心领导之一
CEO的挑战
知识管理 企业兼并 人力规划与变动 组织诊断与发展 决策机制的设定 持续推动变革管理
人资服务的落差
企业主管对人力资源服务项目的重要程度与满意度的落差
员工生产力与品质
管理人员/高级主管培训
接班人规划与培训 加强团队精神
策略性议题的研讨 员工教育与训练 人才招募与雇任
组织政治的敏感度 个人信誉
深入的人资管理知识
组织设计与成效
0.2
2
0.00
2.03
1.83 1.68 1.32 1.28 1.13 1.00 0.88 0.60
1.00
2.00Βιβλιοθήκη CEO认为人资主 管最欠缺的技能 中,许多都与企业 管理相关—如策 略性思考、分析 能力，财务分析 等
3.00
人资管理的转型与重新定位
竞争环境的转变
旧环境
渐进式的演变 追求稳定 清楚的产业边界 既有市场占有者的优势 可选择只在国内市场竞争 请求员工忠诚度
新环境
经常、中断式的突变 创造性的摧毁 日新月异的价值链 突然冒出的强势新对手 竞争市场是全球性的 员工随市场及个人意愿自由流动
（employee free-agency）
企业特质的转变
绩效咨询
3.4个人发展与生涯规划 3.5组织规划与接班人计划 3.6内部咨询顾问
4
管理人力资产
以提供服务为导向
4.1人才资产 4.2知识转移机制 4.3 组织网络的建立
人力资产策略
4.4核心能力管理 4.5人力资产规划与会计 4.6人力资产管理
新的人资组织设计模式
经济规模导向及同质 性高的专业行政工作 可集中到一个营运服 务中心含由他人他地 服务的call center
旧特质
注重经济规模 工作标准化 标准化的工作团队 资金是关键性资源 企业总部是掌控营运的中心
新环境
注重专业分工 工作个人化（customization） 高弹性及高技能的工作团队 人才是关键性资源 企业总部担任顾问角色及核心能力
的监视者
人资管理环境的改变
旧环境
服务对象
个别员工 劳工组织及主管机关
工作重点
•行政工作者
（administraor） 规则与
策略
守门员
(Gate-keeper)
解决方案的 设计与执行
监督者
(Controller) 一般行政事务
解决方案与设计与执行 规则与策略 行政事务
•培养新的心愿 •建立新的能力
•策略性伙伴 (Strategic) •服务提供者 (Service Provider) •变革推动者 (Change Agent) •员工关怀者 (Employee Champion)
2
将服务推到最前线
以提供服务为导向
2.1HR客户服务代表 2.2HR客户策略规划 2.3 HR产品发展管理
商务导向
2.4附加价值创造与成本效益 分析 2.5狼心狗肺内部与外部客户 的需求与期望 2.6投资回报率与人力资本 生产力
3
强化绩效咨询
组织效能与发展
3.1国际效能评估与核算 3.2塑造组织文化 3.3 国际合作与组织发展
员工福利行政管理 人事政策制定 人事政策执行
工作目标
内部控制 内部公平 预定的工作环境
人资管理能力
行政能力 劳动法规的知识 内部政策之谅解
新环境
服务对象
部门主管 高级主管 股东
工作重点
绩效管理工具之设计与运用 组织诊断与发展 人才资产管理
工作目标
解决各种组织问题 提升组织绩效 认定、及维持组织的核心能力
人资管理的不同角色
策略伙伴
未来/策略性导向 变革推动者
策略性人资管理 人事系统/
流程
基础营运架构管理
转型与变革管理 员工
员工投入与绩效管理
服务提供者
例常、营运性导向
员工关怀者
与直线主管共同分担责任
未来/策略性导向
高阶企业主管
策略伙伴
50%
人事系统/
HR 50%
流程 服务提供者
外包 30%
HR 50%
0
0.5
2.70
0.95
2.55 2.3 2.15 2.10 1.75
1 1.5 2
2.5 3
人资专业能力的落差
企业主管对各项人资专业能力的重要程度与满意度的落差
变革管理
跨国人资管理/策略性思考与规划
对公司与产业的了解与敏锐度
个人领导能力与专业信誉
分析能力、概念化能力、批判性
思考与问题解决能力 财务分析与流程资询