绩效的外部诱因与内部动机
所有心理学的实验中，这是我非常喜欢而且戏剧效果十足的一个：
有一天一位心理学家征求志愿的受试者，研究某一些特定状况下的人类生理反应，因为参与这项实验可以得到微薄的报酬，所以很多大学生就纷纷跑去参加。

到了实验室，助理向受试者解释，必须在受试者的身上接上一些电线，以测量心跳、血压、呼吸以及皮肤表面微弱的电流(心理学称为「肤电反应」 ) ，然后实验开始了，研究助理端出一盘炸蟋蟀，没错，就是炸蟋蟀，研究想要知道受试者吃炸蟋蟀的时候的生理反应。

吃完炸蟋蟀之后，研究助理将事先议定的实验报酬交给受试者，并表示实验已经顺利完成，但是为了将来提升实验的品质，要请每一位受试者填写一份问卷，问卷内容包括实验室的地点安排、实验指导语是否清楚、实验的奖酬是否吸引人、实验的行政作业是否良好、炸蟋蟀好不好吃...等等。

其实这个实验的目的跟那些生理反应完全无关，在实验中，有一半的受试者被告知将会得到10美元的报酬、另外一半的受试者被告知将会得到50美元的报酬，本实验最神奇的地方在于，比起得到50美元的受试者来说，那些得到10美元的受试者，认为炸蟋蟀比较好吃！
这个实验的结果最后推导出一个很重要的心理学概念，我们称为「过度辨正」，指出人类的外部动机将会明显削弱内部动机，也就是当一个行为有明显的外部奖酬的时候，其内部动机将会被削弱，讲得白话一点，你可以轻易地说服自己「吃炸蟋蟀来赚50美元是很值得的」，但是为了10美元吃炸蟋蟀就显得有一些愚笨了，所以你的内心机制提出一个合理化的结论是「其实吃炸蟋蟀也没有那么恐怖」。

每一个人都可以在日常生活中运用这项理论，假如你总是用金钱去鼓励小孩子的行为，比方说倒垃圾得到10元零用钱、洗碗筷得到10元、考试100分得到50元...很快地你将会发现小孩子不再认为自动自发地帮助父母完成这些事情是应该的，反过来说他们将会开始追问：「那我作这件事情，你要给我多少钱？」
我之所以分享这个故事，是因为有一位网友询问到他们公司的绩效管理的问题，他们的总经理认为好的绩效管理制度应该要能够具体量化、与公司的经营利润结合、而且大家都觉得公平，就像一个游戏规则一样。

这是作得到的吗？当然作得到。

问题是企业是不是真的有必要这么作？或者这种做法是否恰当？
大部分的公司都发生过类似的问题。

我以前任职的一家start-up的高科技公司，也曾经遇到绩效管理的问题，主要的争议在于，我们有没有办法找到一个公平客观的奖酬制度来进行奖酬的分配。

后来经过很多主管讨论出来的方法大抵上是这样子运作的：
公司主要有三个研发产品线：A产品、B产品以及C产品，公司准备分配给三个产品线的最高主管一些绩效点数，A和B产品各得到5000点，C产品因为原来就评估其营收的贡献会比较小，只有2500点。

接下来，主管则再针对每一个比较小的团队分配绩效点数，如此将绩效点数分配到每一个个人为止：比方说软体设计部门如期完成其程式码的编译给点数800点、每提早一周追加5%、每延后一周则扣5%；如果程式码完成后发现错误需要改版，每改版一次扣点数10%；另外公司也会提拨给业务单位另外的1000点，业务单位可以用来请求每一个产品的程式组译排程，比方说过了半年以后业务单位发现产品B的市场需求高于产品A，则有资源针对产品B加码300点，以鼓励研发工程师加快研发脚步.. .依此类推的结果是，公司将会建立明确而清楚的游戏规则，到了年底，每一位研发工程师论功行赏，假设公司年底可以分配给研发单位员工的分红是2000万元，而加加扣扣的结果公司所有研发工程
师所领到的点数合计是12500点，则每一点代表了奖金1600元，如果某一个工程师领到了点数25点，则可以领到4万元奖金。

这是很多工程出身的主管会喜欢的绩效管理制度，从供需的角度，如果某一项工作真的很重要，主管自然会愿意投注更多资源在这项任务上，所以员工只要依照点数的高低依序完成工作即可，又或者是，究竟是如期完成第一个研发版本再改版比较好呢？还是让专业略有延误但是确保其品质比较好？透过这个记点制度也可以解决。

但是人力资源主管(也就是我啦)彻底反对这个制度。

你可以想像得到的，后勤部门也会有很多工作需要研发工程师的支援，比方说校园征才活动中需要一些研发人员去校园里介绍公司的产品，但是我会因此找不到人帮忙，除非我也发放绩效点数。

所以解决之道就是行政单位也开始发放绩效点数，每一个行政支援的工作，行政单位要向研发单位索取绩效点数(招募一位研发工程师50点、招募研发主管150点、每一位参加教育训练的员工要支付5点... ) ，以利日后请求研发人员协助的时候，可以有点数可以发放。

最后公司内部存在着非常繁杂的交易体系，以作为年底计算奖金的基础。

发放绩效点数的这种做法在行为学派里叫做「代币制度」，或者我戏称的「乖宝宝贴纸」制度。

一旦公司推行类似的绩效管理制度，可以预见的，比方说当公司的某一项产品存在着某一个潜在的错误，员工会问自己「改版影响到的绩效点数有多少？诚实面对这个不确定会不会爆发的问题需要多少代价？」；又比方说当其他部门的其他部门主管需要请某一位员工提供跨部门的支援，而这项支援无法提供绩效点数，这样的可能性又有多大？我的意思是，当公司试图用更多的外部诱因来引导员工的行为时，组织的核心价值观，例如团队合作、诚信、客户满意...这些内部动机会受到怎么样的影响？
也许有人会质疑我严重丑化了上面提及的绩效管理制度，因为管理学上还是有很多地方是利用类似的方法在运作，比方说最简单的例子是「利润中心制度」，不过从一些前辈的经验告诉我的是，利润中心制度的推动往往必须有很多前置作业推动和行政成本，所以有一位辅导知名企业多年的顾问告诉我说：「利润中心的推动，往往成效还没有看见以前，就要雇用一大堆的人和增加一大堆的纸上作业」。

我绝对相信这是个事实。

反过来看，为什么霍桑效应(这项研究的进行者George Elton Mayo其实是一位心理学家)对管理学这么重要？因为它指出了动机对绩效的重要性。

所以激励员工是不是要靠完美的绩效管理机制，或者其实有时候只需要拍拍部属的肩膀就可以简单达到目标？同样的问题：究竟我们需不需要一套完美的绩效管理机制？
我还记得那时我半开玩笑地说：「我们既不比张忠谋聪明，也不像曹兴诚一样有智慧，如果这个绩效管理制度这么管用，为什么台积电和联电都不这么作？」我的意思是，首先，所有的管理制度都有副作用，没有完美的绩效管理制度这种东西；其次，管理需要成本，我们在追求的是效用的最大化，因此我们不可能无限制地追求绩效管理的工具；最后也最重要的，其实找到一个对的人，比起很多完美的管理制度都更有用。

最后讲两个故事作为总结。

我很喜欢看棒球，从我很小的时候开始，棒球主审的公正性就经常被提出来讨论，有一种极端的建议是，在本垒版的后面安置一部摄影机，摄影机同时连到五台不同的电视机，每台电视机前面都坐了一位裁判。

当投手把球投出了以后，每一位裁判可以按钮决定这是好球或是坏球，然后系统立即依照多数决裁定这一球是好球还是坏球。

这样应该比现行的制度公平客观很多吧，但是为什么从来不曾得到采纳？情形类似而且发生在管理上的一个故事则是，我过去任职过的某一家公司曾经花了几个钟头的时间研究办公室保全设定的问题，希望找出一个保全设定机制，可以让加班同仁自由地进入办公区域、外人无法自由进出办公区域、万一有同仁还在办公室内而遇到停电或其他紧急状况时不至于受
困办公室内、万一没有同仁在办公室内却有停电或紧急状况时办公室不至于门户大开而让外人进入，结果讨论到最后，发现最简单的办法，其实是雇用夜间警卫，从柜台接待同仁下班后到隔天上班这段时间，由保全公司派驻夜间警卫驻守公司并定期巡逻，毕竟，可能发生的突发状况实在太多了，很难由系统来自动化控制；或者你也可以说可能发生的突发状况实在太少了，少到为了这些几乎不会发生的突发状况去制定任何预防机制都不敷成本。

所以，有时候最简单而且最古老的办法其实最好。

花一点时间和资源，提供一些和绩效管理有关的训练给主管，说不定比试图制定公平客观的绩效管理制度更有效。

唯一的问题是，我上回告诉我们台湾区的总经理这件事情的时候，他颇为不以为然地对我说：「所以你绕了一大圈以后告诉我说，你什么改革都不用作，而且还有一大堆道理？」呵呵，那就是政治议题而不是人力资源议题啰...。