企业领导力开发模式研究【摘要】本文将从影响力角度出发，将领导力定义为通过对个人或组织施加影响并相互作用，引导个人或组织共同实现目标的一系列能力。

在此基础上，运用领导学原理及相关管理理论推动领导力开发观念的转变，而本文正是通过研究分析两种典型的领导力开发模式，分别是管道式人才发展和接班人计划，进而对领导力开发的具体实践提出了几点思考。

【关键词】领导力；领导学；人才发展；接班人计划引言随着企业外部经营环境瞬息万变，企业间竞争日益加剧，这需要更多拥有快速的创新能力与变革意识的领导者出现，正如《卓越领导之路》所言，“这是一个领导人才供不应求的时代”。

成功的领导者源于卓越的领导力，领导力是企业不断延续发展的动力。

如何挖掘企业管理层的领导力，如何让普通人也具有处理这些事情的潜力，这就是领导力的开发，也正是本文的来由。

一、领导力开发的理论依据和现实意义领导力是保持组织卓越成长和可持续发展的重要驱动力之一，因此越来越多的组织和培训机构重视开发人们的领导力，并且领导力开发具有理论依据和现实意义。

（一）领导学理论领导学理论认为有效的领导者有一系列区别于无效领导者和下属的独特个性特征，并且这些特质是与生俱来的，只有先天具备这些特质的人才能成为领导者。

基于该理论的假设，领导力是由领导者身上先天且固有的特质决定的。

随着研究的深入，众多试图分离出领导特质的努力以失败而告终。

学者们将研究视角转移到领导行为上来，即领导的行为理论，通过对领导行为的划分，认为领导效能与领导行为、领导风格有关。

按照该理论的观点，领导力是通过一些具体的行为表现出来的，而行为是可以培养的，所以可以通过培训把领导力行为模式植入到个体身上。

费德勒（1964）提出了第一个权变模型，分离出三个情境因素：领导者-成员关系、任务结构、职位权力，开启了领导的权变理论时代。

此后的研究，赫塞-布兰查德认为下属成熟度是权变变量，乔治·格瑞恩的领导者-成员交换理论提出的情境因素是领导者与下属是否建立了特殊的人际关系；加拿大的豪斯提出路径目标理论，提出的4种领导方式，在分别适用于不同的部下和环境时才是有效的等等。

总之，权变理论的基本思想是领导风格都只在特定的情境中有效，领导者要认识自己的领导风格，并与情境相适应。

根据领导权变理论，在不同的情境中，不同的领导行为有不同的效果，体现出不同的领导力，领导力的开发必须注重情境素，特别是与下属的互动关系对领导力作用的发挥至关重要。

在理论界和实践中，越来越多的人对领导力的观点达成了共识：领导力不完全是天生的，是可以后天开发的。

领导力不仅仅限于那些在组织或团队中被正式任命为领导者的人身上，所有组织内的成员都存在着潜在领导力，领导力开发应该面向全体组织成员。

（二）彼得原理加拿大管理大师劳伦斯·彼得，根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例分析归纳出来一个著名的管理原理，其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位“。

彼得指出，每个职工由于在原有职位上工作成绩表现良好，因此获得了被提升到更高一级职位的机会；其后，如果继续胜任该新职位，则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。

彼得由此推论认为，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。

层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。

”在现实的组织管理实践中，此种现象比比皆是。

一名出色的技术骨干不一定适合做技术主管，一名优秀的销售人员升为销售经理也不一定能带好销售队伍，创造更好的业绩。

根据彼得原理，每个职工最终都将达到彼得高地，即职业生涯的困惑点，这样组织就失去了一个优秀员工，却得到了一个平庸的领导，从而最终导致组织效率低下、管理混乱，失去了可持续发展的竞争力。

相信很少有人在做职业生涯规划的时候，甘愿在最基础的岗位上“奋斗终身”，晋升到一定的高位必在计划之内。

而且面临着“空降兵不可活”的现实，越来越多的组织重视员工内部发展通道的建设。

晋升不仅仅伴随着权力的增加，待遇的改变，更重要的是职责的转变，要承担”搭班子、定战略、带队伍“的责任，个人需要更多的展现领导力而非专业技能。

所以，如果不采取相应的应对措施，那么彼得原理所揭示的个人能力与岗位要求不匹配是必然会出现的。

因此，为了尽量避免这种晋升到高位却不能胜任的情况出现，组织要提前准备并且持续的帮助员工进行领导力开发。

二、领导力开发模式（一）管道式人才发展模式拉姆·查安，斯蒂芬·德罗特尔，詹姆斯·诺埃尔在《卓越领导之路》一书中，首次提出了管道式领导力开发模式。

他们以大型的、非集中化的企业为例，认为企业内部存在着六个职业阶段，形成人才发展的管道——从管理自己到管理他人，从管理他人到管理管理者，从一般经理到职能经理，从职能经理到业务经理，从业务经理到集团经理，最后是从集团经理到集团高管这样六个领导管道路径。

但是这个管道不是直通的，而是有六处90度拐弯的圆柱体。

拐弯即转折，代表了公司岗位的变动，而每次变动到不同的层级上时，工作要求也发生了重大变化。

在这六个转角处，领导者应该减速，反思，学习及提高。

因为职位的升迁不是马拉松而是接力赛，在不同的层面上，需要具备不同的工作价值观、时间配置能力和工作技能来展现不同的领导力。

比如在第一个管道中，一个技术员工升为了技术主管，以前只需要管理自己，而现在需要管理他人，工作技能上要从亲力亲为的动手能力转变成通过他人完成工作的能力；时间应用上，不仅要保证自己按时完成工作，还要帮助下属高效作业；必须转变自己的工作价值观，要相信腾出时间为下属规划，制定目标，进行培训是必须的，是自己的职责。

根据实践中对新任领导者行为的观察发现，很多这样具有专业技能的技术主管或销售经理，依然享受通过个人超强的能力完成工作，向人们展示自己的非凡技能所带来的成就感和激动感觉。

或者当他们对下属的工作方法感到失望的时候，不是去教给他们正确的方法，而是自己亲自动手完成，这无形中产生了与下属竞争的局面，给下属带来很大的压力。

所以，很多人进入了更高一级的管道，而领导力水平还停留在前一阶段。

比如在第三阶段上工作，却仍固守这第二阶段的价值观，或者还没有掌握适合他们现在领导层次的技能和对时间应用的知识，所以管道出现了堵塞。

根据管道式人才发展模式，领导力开发的方式要针对更高层级管道对领导能力的要求，提前对现有人才进行潜能的开发和能力的培训，设计各种工具提升和转变相应的工作价值观、时间应用和工作技能。

（二）接班人计划接班人计划，又称管理继任计划，是指确定和培养潜在的接班人，为未来接管要职储存人力资本的过程和行动，而其主要内容就是发现并持续培养组织中高潜质人才的领导力。

毕竟，组织不可能完全由今天的领导者带到最终的目的地，而是要靠未来一代代领导者们的不断传承，才能获得基业长青，永续发展。

胆识考虑选谁来做接班人之前，接班人在哪儿，以及怎样找到接班人就是本文领导力开发所关注的问题。

综览国内外，接班人选拔的模式大致分为两类：宗亲接替，从优秀员工中培养提拔或者引进富有经验的职业经理人，即“内生和外引”。

但基于众多“空降兵”水土不服的事实，内部提升的方式能够更系统有效地获取组织人力资源，并充分激励员工，所以很多组织特别是家族企业积极推行该计划，努力开发接班人的领导力。

在人才培养方面被视为全球典范的ibm公司，是接班人计划的实践专家。

他们开出了继任领导者的胜任力模型，并坚持着人才的发展大多通过工作实现以及通过领导者培养新的领导者两大信念，采取了“长板凳计划”，“明日之星计划”，“由下而上的人才回顾”，“下一代天才”，“总裁助理计划”等项目，从新人到高管，帮助各个层级有潜力的人才开发领导力，使得ibm内部人才辈出，并帮助组织保持稳定快速的发展。

人才储备的观念驱动着接班人计划，但是从管道模式的角度看，该计划有其缺陷。

因为人才储备的概念隐含这这样的假设，即事先聚集了一大批优秀人才，当领导离职的时候，有强大的候选替补人选来接任，但是问题在于，人才储备显然是将潜能等同于实际能力，而现实中潜力大的人未必能成为实际工作能力强的人，这就需要在进行领导力开发时，配合使用相应的人才评估和选拔机制。

另外，正如ibm的实践，接班人计划应该包括所有领导层，企业要想成为百年老店，除了需要注重培养高层管理岗位的接班人，还需要系统地培育一大批招之能战、战而能胜的中低层管理岗位的接班人，形成人才梯队，逐步提升。

三、总结本文归纳分析了领导力内涵的多种定义角度，并阐述了领导力开发的理论基础和现实意义，同时介绍了两种主要的领导力开发模式，具体总结如下：首先，企业应明确领导力是可以开发的，而且人人都有领导力，因此领导力开发要面向全体组织成员，但是在具体的操作实践中，要区分领导力开发的层次，即要根据不同的职位层级和工作内容，设计不同的领导力开发方法，甚至可以针对特殊的高潜质人才进行个性化定制化，毕竟基层员工、中层管理者和高层领导者处在不同的职位上，要展现不同的领导力。

第二，组织要把领导力开发提升到战略高度，即要基于对未来的思考，提前着手，并保持开发时间的连续性，避免出现彼得高地。

同时，领导力的标准不能一成不变，要时刻结合组织战略和外部环境做相应的调整。

第三，领导力开发是一个综合的过程，很多实践证明，仅靠单一的培训是无能为力的。

而且组织需要明确的是，领导力开发不是培训部门独有的职能，而是应由高层领导，直线经理，培训部门协同行动，综合利用岗位锻炼、工作任务、教练与辅导、课程培训等手段开发领导力。

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